ERP как инструмент стратегического управления

Возможности современных ERP-систем позволяют автоматизировать управление практически всеми бизнес-процессами предприятия. Это позволяет бизнесу стать более гибким, оптимизировать расходы, быстрее осваивать и выводить на рынок новые продукты и услуги, а руководству получать полную и максимально прозрачную картину, отражающую все происходящее на предприятии. Вместе с тем, не только внедрение, но и сам выбор ERP-системы - сложный и трудоемкий процесс, требующий вложения немалых человеческих, финансовых и материальных ресурсов.

Ошибка, сделанная на этапе выбора системы, предпроектного обследования или на начальных этапах внедрения может обойтись многомиллионными убытками и серьезными репутационными потерями для предприятия. Деньги потрачены, но заказчик может получить частично или полностью неработоспособную систему. По данным многочисленных исследований, примерно 70% проектов по внедрению ERP не достигают намеченных целей. Конечно, это не всегда полный крах, речь может идти о выходе за рамки отведенных бюджетов, несоблюдении сроков, неудачном внедрении отдельных модулей и т.д.  Какие типичные проблемы подстерегают заказчиков в ходе реализации проектов по внедрению ERP-систем, и как их, если не избежать, то хотя бы минимизировать риск их возникновения? В чем залог успеха удачных ERP-внедрений? На эти и другие вопросы постарались ответить участники дискуссионного клуба “ERP, как инструмент стратегического управления”, организованного порталом CFO-Russia.ru.

Участники панельной дискуссии, посвященной управлению изменениями при внедрении ERP-системы и подготовке к этому проекту персонала сошлись во мнении, что проводником изменений обязательно должен быть бизнес, а не ИТ. Как подчеркнул ИТ-директор компании Cersanit Алексей Камко, айтишники, если обладают необходимыми знаниями и компетенциями, тоже могут стать драйвером внедрения, но бизнес должен быть способен стать во главе проекта в любом случае. По мнению ИТ-директора компании Simple Сергея Алтухова, основная доля ответственности за ERP-проект должна лежать на владельце того или иного бизнес-процесса. Именно он должен быть последней инстанцией, а никак не ИТ. Также, зачастую при внедрении новой системы в ИТ-команду приходят новые люди, которые могут прекрасно разбираться в конкретной системе, но не иметь знаний о специфике бизнеса конкретного заказчика. В этом случае нельзя радикально менять всю проектную команду. “Старые” сотрудники должны работать бок о бок с “новыми”, и, конечно, нежелательно в качестве методологов использовать “нового” человека, считает Сергей Алтухов. Главный ИТ-архитектор компании X5 Retail Group Андрей Николайчик напомнил о том, что нежелательно внедрять ERP-систему только опираясь на внешних подрядчиков. По его словам, такие проекты быстро “сдуваются”, поскольку приоритеты заказчиков и внешних подрядчиков зачастую отличаются друг от друга. Поэтому в составе проектной команды так или иначе должны присутствовать представители бизнес-подразделений, которых при этом, по возможности, нужно разгрузить от операционной деятельности. Что касается специалистов, которые занимались поддержкой заменяемой системы, то им нужно четко обрисовать перспективы дальнейшей работы в компании, чтобы избежать с их стороны саботажа и прочих негативных моментов. Руководитель направления методологии международной отчетности компании “Уралхим” Елена Волкова рассказала о том, как нужно преодолевать конфликт интересов, возникающий внутри проектной группы, между разными категориями специалистов. Для этого, по ее словам, необходимо выделить независимых арбитров.

 Участники панельной дискуссии

Участники панельной дискуссии "Управление изменениями при внедрении ERP-системы: как подготовить персонал"

 

Касаясь вопроса о мотивации сотрудников компании, принимающих участие в проекте, участники панельной дискуссии отметили, что нематериальная мотивация важнее материальной. Это, прежде всего, плюс к карьере, дополнительные строчки в резюме, благодаря которым специалист затем сможет себя дороже продать на рынке труда.

Начальник отдела автоматизации бизнес-процессов компании Kerama Marazzi Надежда Юрченко поделилась опытом внедрения ERP-системы по отдельным блокам. Она также подробно остановилась на вопросах выбора системы и архитектуры, интеграции подсистем, порядка внедрения конкретных блоков и формирования проектной команды. Резюмируя опыт внедрения ERP по блокам, Надежда Юрченко отметила как положительные, так и негативные аспекты такого подхода. В первом случае это простота управления каждым отдельным проектом; меньшее количество процессов, охватываемых каждым блоком; сокращение сроков внедрения; возможность оперативной корректировки плана и исправления ошибок. Из отрицательных факторов Надежда Юрченко отметила отсутствие видения картины в целом; необходимость двойная интеграция при внедрении; затягивание перехода на единую систему; изменение условий бизнеса в процессе внедрения, а также негативное влияние на всю систему плохого внедрения одного блока.

 

Директор департамента развития и анализа компании ABI Product Кирилл Чебурнин

Директор департамента развития и анализа компании ABI Product Кирилл Чебурнин

 

Директор департамента развития и анализа компании ABI Product Кирилл Чебурнин рассказал о том, как построить управление бизнес-процессами в условиях неполного внедрения ERP, когда последняя работает на стыке с локальными системами. Это влечет за собой целый ряд проблем, таких как некачественные данные, поступающие из локальных систем, непрозрачность внесенных изменений, концентрация внимания ИТ только на перспективных и “интересных” системах, задержки в передаче данных и т.д. Само по себе внедрение ERP-системы не увеличивает продажи и не снижает затраты, но оно позволяет предприятию увеличить оперативность работы, благодаря получению данных одновременно из нескольких систем, а также уменьшить риски за счет отсутствия “незаменимых” ИТ-специалистов, работающих с уникальным, а не типовым решением. Эксперт предупредил о возможных ошибках, которые могут подстерегать на начальных этапах проекта. Это, прежде всего, отсутствие описанных бизнес-процессов. Нельзя покупать систему для автоматизации того, чего еще нет. Поэтому в первую очередь предприятию необходимо развернуть небольшую локальную систему, в которой описать все бизнес-процессы, затем улучшить их и описать в ней, доработать локальную систему при необходимости, а уже затем решить для себя, следует ли объединять несколько систем в одну для удобства и переходить к внедрению полноценной ERP. Хорошим индикатором того, что предприятию пора переходить к внедрению полноценной ERP-системы является наличие полного стратегического плана, который де-факто анализируется, как подчеркнул Кирилл Чебурнин. “Это означает, что все ключевые метрики процессов зафиксированы и измеряются. Те в компании работают все необходимые процессы и нам нужно лишь повысить удобство работы”, - пояснил он. При этом локальные системы также имеют право на существование, а ответственность за их поддержку несут соответствующие функциональные подразделения. Что касается работы с отчетностью, то здесь Кирилл Чебурнин порекомендовал внедрять платформы для самостоятельного внедрения функциональными руководителями автоматизированной отчетности (Self-Service BI).

Как управлять перестройкой бизнес-процессов при внедрении ERP-проекта? На этот вопрос попытались ответить участники панельной дискуссии. Руководитель службы методологии компании Tele2 Елена Бебешко рассказала, как в 2014 году в процессе слияния с оператором “Ростелеком” происходило объединение различных систем двух компаний. В качестве главного спонсора проекта выступал финансовый директор. Надежда Юрченко из компании Kerama Marazzi отметила важность работы с простыми пользователями, с рядовым рабочим и складским персоналом, а также менеджерами при автоматизации тех или иных бизнес-процессов, умения увязать интересы различных подразделений предприятия.

 

Директор по ERP-решениям

Директор по ERP-решениям "1С" Алексей Нестеров

 

Директор по ERP-решениям фирмы “1С” Алексей Нестеров представил участникам дискуссионного клуба проекты по внедрению системы “1С:ERP” в самых различных отраслях: полиграфии, телекоммуникациях, сельском хозяйстве, проектировании и строительстве зданий.

В ходе заключительной панельной дискуссии, посвященной выбору ERP, как основного инструмента поддержки цифровой трансформации бизнеса, рассматривались достоинства и недостатки различных платформ.  При выборе системы нужно оценивать задачи с расчетом на несколько лет вперед, а не на год-два. В этом случае можно избежать серьезных ошибок в определении стоимости владения и пригодности к конкретной отраслевой специфике. Заместитель вице-президента по снабжению Новолипецкого Металлургического Комбината (“НЛМК”) Анатолий Хебнев рассказал, что сбор необходимых требований для выбора и внедрения ERP требований занял целый год. Участники дискуссии согласились с тем, что бизнес должен понимать, что и зачем он внедряет, а не просто следовать моде и рыночным тенденциям, говоря, что “это есть у конкурентов, значит должно быть у нас”. И, разумеется, нельзя установить систему поверх некачественных, не отлаженных и не описанных бизнес-процессов. В этом случае проект в 100% случаев обречен на провал.  

 

Участники панельной дискуссии

Участники панельной дискуссии "ERP как инструмент поддержки цифровой трансформации"

 

Рубрики: Интеграция, Маркетинг, ПО

Ключевые слова: ERP-системы, ERP, автоматизация предприятий, автоматизация бизнес процессов