Интервью с ИТ-директором «КАМАЗа» Артемом Головатым

В мае 2015 года директор Центра информационных и коммуникационных технологий «КАМАЗа» Артем Головатый в интервью TAdviser рассказал о том, как устроена ИТ-инфраструктура предприятия, как на «КАМАЗе» продвигается переход на процессную модель работы ИТ, а также о проектах, запланированных на текущий год.

Артем, расскажите, пожалуйста, об ИТ-стратегии «КАМАЗа». Каковы ее основные направления?

Артем Головатый: ИТ-стратегию мы писали самостоятельно, и это, наверное, редкость для предприятия наших масштабов. При подготовке мы отталкивались от принципов, что документ должен быть кратким, задачи понятными, а сама стратегия должна выступать как законодательный акт, предписывающий конкретные действия по конкретным бизнес-задачам.

На сегодняшний день стратегия представляет общий подход, описывающий какими должны быть информационные технологии в организации. В ней собраны все задачи, известные на момент написания. Они распределены по функциональным направлениям деятельности, таким как закупки, производство, логистика, продажи, реклама, финансы, бухгалтерия, ранжированы по срочности и сложности.

Документ рассчитан на срок 5 лет, однако ситуация вокруг резко меняется. Для быстрого реагирования мы создали комитет по ИТ, который решает связанные со стратегией задачи, изменяет порядок их срочности и сложности в соответствии с требованиями бизнеса. Важным моментом является то, что в документе не указаны ИТ проекты как таковые, поскольку одна бизнес-задача может породить множество проектов, в то время, как один ИТ-проект может закрыть сразу несколько поставленных задач.

Фактически мы планируем оставить три основных процесса на предприятии, связанные с ИТ. Первый из них – это процесс стратегического планирования (некая служба заказчика, отвечающая за стратегию, инициативы, заказы услуг и оборудования, контроль и т.д.). Второй процесс – это разработка и внедрение новых объектов информатизации и коммуникаций. Этот процесс мы планируем перевести частично в инсорсинг, частично – на аутсорсинг. Третий процесс – сопровождение всего «ИТ-хозяйства», которое мы купили или разработали.

Часть работ по третьему процессу мы выведем в нашу дочернюю компанию, созданную в 2013 году в рамках реализации стратегии по организации Общего Центра Обслуживания. Пока она занимается только ИТ, но в будущем в нее же будут переведены бухгалтерские и кадровые процессы. Таким образом, наиболее критичные для бизнеса задачи будут решаться по инсорсинговой модели, а вспомогательные – переведены на аутсорсинг. Часть процессов уже находятся на аутсорсинге.

Какие процессы уже переведены на аутсорсинг?

Артем Головатый: На аутсорсинг мы полностью передали обслуживание вычислительной техники и оргтехники. Также полностью на аутсорсинге у нас были консалтинг по «1С» и практически полностью – по SAP. Сейчас, за счет создания собственной дочерней компании, мы ситуацию изменили, эти компетенции мы создаем и переводим в инсорсинговую компанию, о которой говорилось выше – ООО «Центр Обслуживания Бизнеса». Аутсорсинг по SAP и «1С» у нас продолжает использоваться, но только по тем вопросам, которые возникают редко, либо если поступает большой объем заявок, и мы не успеваем выполнить их все.

Также у нас на аутсорсинге находятся процессы, связанные с различными строительно-монтажными работами, например, по корпоративной сети передачи данных, телефонии, сигнализации и др. То есть, все то, что делается разово.

На момент передачи некоторых процессов на аутсорсинг эффективность этих услуг была очень высока, поскольку они позволили сократить часть персонала, а также максимально отладить процессы.

Сколько человек сейчас работает в вашей инсорсинговой компании, которая занимается ИТ?

Артем Головатый: Сейчас в ней работает порядка 90 человек. В Центре Информационных и Коммуникационных Технологий ОАО «КАМАЗ» пока много ИТ-персонала, но по мере перехода на процессную модель работы ИТ, когда мы сможем четко определить заказчиков ИТ-услуги, ответственных за ИТ-услуги, сколько эта услуга будет стоить, планируем переводить сотрудников в инсорсинговую компанию. Таким образом, штат нашего дочернего предприятия будет расти.

Чем нам это выгодно: для меня важно, чтобы бизнес видел, сколько реально стоит каждая ИТ-услуга. Отсутствие такого понимания негативно сказывается на эффективности работы и вызывает неудовлетворенность у бизнеса, т.к. чаще всего ИТ-решение может оказаться значительно дороже и менее эффективно, чем организационное решение.

А как устроен сейчас ваш корпоративный ИТ-департамент? Сколько человек в нем работает?

Артем Головатый: Структура нашего Центра Информационных и Коммуникационных Технологий сейчас находится в стадии трансформации. На первом этапе была сокращена вертикальная структура, а сейчас, согласно ранее описанным базовым трем процессам в ИТ, будет изменена и горизонтальная. Если рассматривать вертикаль, у нас есть три слоя ИТ-персонала: стратегическое руководство – в лице меня и руководителей первого звена (департаментов и служб), второй уровень – руководители отделов, бюро, групп, так называемое тактическое руководство, а третий – это самое ценное - персонал, который реализует поставленные стратегические задачи в условиях текущего дня.

Таким образом, по сути, служба заказчика остается в материнской компании, а в дочерней блок ИТ будет подразделяться на два направления: сопровождение и разработка.

В головной компании на текущий момент работает порядка 500 ИТ-сотрудников. Из них около 250 имеют статус «рабочего». К ним относится первая линия технической поддержки: электромеханики, электромонтеры линий связи, операторы ЭВМ и т.д. Такое значительное число подобного персонала у нас связано с ненормированным рабочим графиком, зачастую им приходится работать по ночам. В свою очередь, численность персонала, занимающегося разработкой и внедрением, составляет всего порядка 60 человек в Центре Информационных и Коммуникационных Технологий и столько же в инсорсинговой компании.

Расскажите, пожалуйста, как устроена ИТ-инфраструктура «КАМАЗа»? Где базируются основные системы, которые вы используете для автоматизации деятельности компании?

Артем Головатый: Около 3-4 лет назад около 80% серверных ресурсов «КАМАЗа» были переведены в ЦОД на базе ИТ-парка в г. Казань. «КАМАЗ» один из первых коммерческих предприятий крупного масштаба виртуализировал и перенес туда практически всю свою серверную инфраструктуру. У нас остались свои небольшие серверные в связи с территориальным распределением компании, но в них в основном базируются только системы, которые требуют локального наличия. Также у нас остался собственный вычислительный центр, где находится мейнфрейм на базе IBM Z800, а также ряд систем, которые сложно перевести на современную виртуальную среду.

Сейчас «КАМАЗ» стоит перед выбором, что будет выгоднее – создать свой собственный ЦОД в части хранения данных или же арендовать. Горизонт экономических расчетов для выбора равен 10 годам. Правда, в связи с меняющимися курсами валют и нестабильной ситуацией в целом принятие решения по данному проекту несколько затянулось. Можно сказать, что мы настроены на использование гибридных технологий, руководствуясь двумя основными факторами – экономия и безопасность.

Относительно безопасности отмечу, что иногда в стороннем ЦОДе данные хранить надежнее, чем у себя на серверах, поскольку оператор ЦОДа как коммерческая организация несет определенную юридическую, экономическую ответственность, в случае, если будет скомпрометирована гарантированная им безопасность. В самой же компании люди, работающие за зарплату, могут быть «вознаграждены» третьей стороной за утечку и компрометацию данных в их сторону. И пройти через человека внутри компании – это дешевле и проще, чем пройти через определенные системы защиты в ЦОДе.

Какие ключевые бизнес-приложения вы используете?

Артем Головатый: Не секрет, что в компании «КАМАЗ» до сих пор существуют системы, созданные собственными силами. Постепенно мы выводим их из эксплуатации, поскольку они устарели технически и морально. Это очень сложная работа, многие процессы связаны с данными системами.

Научно-технический центр «КАМАЗа» в основном использует Teamcenter, планирование производства на различных уровнях, детальный производственный учет затрат с расчетом плановой себестоимости, а также складские и логистические процессы у нас реализованы и развиваются с помощью решений SAP, а «1С» у нас обеспечивает автоматизацию бухгалтерского, налогового учета, казначейства, согласования договоров, управления автотранспортом, продажи и послегарантийного обслуживания автомобилей и консолидированной отчетности, а также ряда уникальных процессов, которые не подлежат стандартизации.

Вопреки распространенному мнению, на «КАМАЗе» нет конкуренции между SAP и «1С», эти системы сосуществуют каждая в своей нише. В зависимости от ситуации в стране и от развития самих этих продуктов и их ценовой политики у нас что-то может поменяться: может пойти экспансия как SAP, так и «1С». В SAP на нашем предприятии одновременно работает порядка 3 тысяч пользователей и в «1С» у нас одновременно работают порядка 2 тысяч пользователей. Количество зарегистрированных пользователей в системах при этом значительно выше.

Также у нас есть сопутствующие системы: например, мы активно используем Microsoft Lync, который очень нам понравился, также мы используем линейку продуктов Microsoft System Center.

Какие наиболее важные ИТ-проекты были реализованы на «КАМАЗе» в 2014 году?

Артем Головатый: В прошлом году мы закончили проект по согласованию договоров и контролю контрагентов на базе продуктов «1С». Это было сделано, в первую очередь, в целях повышения прозрачности, нарушений условий договоров как по оплате, так и по исполнению его условий. Еще одной целью данного проекта было также выполнение нашей комплаенс-политики, которая задает правила, какой контрагент и по каким критериям может быть оценен и допущен к контрактованию. Система, созданная в рамках данного проекта, интегрирована с системой «СПАРК Интерфакс» - базой данных по всем юрлицам и частным предпринимателям.

В 2014 году мы так же завершили пилотный проект по автоматизации одного из наших крупных складов на базе решения SAP EWM – расширенное управление складским хозяйством. Пилотный проект позволил выправить много организационных процессов. С учетом его результатов мы рассматриваем проект тиражирования данного решения и на другие склады. Кроме сопровождения текущих решений SAP на предприятии КАМАЗ сейчас протекают проекты по внутреннему ценообразованию и получению управленческой отчетности – расширение текущего функционала системы управления производством. Они предусматривают реализацию расчета плановой себестоимости с поэлементной расшифровкой межзаводских поставок и услуг.

Мы также завершаем процесс внедрения облачной системы по обучению персонала SAP Learning Hub. В 2014 году по итогам оценки компетенций пользователей, были выделены фокусные группы, которым требовалось начальное обучение или повышение компетенций по новым направлениям. В качестве основного инструмента для подготовки консультантов мы решили использовать платформу дистанционного обучения SAP Learning Hub. В качестве альтернативной системы обучения, нацеленной на бизнес-пользователей, начато использование решения SAP Workforce Performance Builder.

Другим крупным проектом прошлого года стало создание единого сервисного центра по взаимодействию с пользователями, который использует решение Microsoft System Center Service Manager. На его базе было реализовано управление инцидентами и заявки на обслуживание. В нынешнем году на базе этого же продукта мы планируем внедрять управление изменениями и выпуском.

Внедрения инструмента для совместной работы – Microsoft Lync – мы также завершили в 2014 году. После его внедрения в компании были «убиты» различные мессенджеры, а Lync стал стандартом. В прошлом году мы также запустили новый корпоративный сайт. Предыдущий сайт работал у нас порядка 10 лет. Еще в 2014 году было завершено создание единого центра обслуживания на базе нашей дочерней компании, о которой я упоминал ранее.

А каковы ваши планы по ИТ-проектам на 2015 год?

Артем Головатый: Ввиду сложившейся неустойчивой политико-экономической ситуации и санкций мы, как машиностроительное предприятие, сфокусировались, в первую очередь, на организации продаж в условиях падающего рынка, снижении себестоимости нашей продукции, оптимизации процессов и т.д. ИТ является сопровождающей функцией, поэтому в 2015 году наша первоочередная задача – продолжить и закончить внедрение уже начатых проектов, а не замораживать их, однако новые проекты мы, скорее всего, будем открывать только в том случае, если они критически важны для бизнеса либо связаны с новым продуктом.

Вы упомянули про санкции. В связи с ними есть ли у «КАМАЗа» планы по импортозамещению в области ИТ?

Артем Головатый: Нам хотелось бы, чтобы многие продукты были российскими, т.к. это вопрос национальной безопасности. Однако, сейчас основная часть ПО разработана не в России, и в один момент уйти от использования всех импортных систем невозможно.

Тема эта для нас очень актуальная. Мы стараемся участвовать во всех государственных и негосударственных проектах, так или иначе связанных с развитием отечественного ПО и аппаратных платформ. К сожалению, это получается не так быстро, как хотелось бы. Даже российская «» работает в основном под управлением импортных СУБД. Есть, конечно, СУБД PostgreSQL, но под наши масштабы она пока не слишком подходит. Тем не менее, мы не исключаем вариант ее использования.

К сожалению, задача импортозамещения в России все чаще звучит как лозунг, и на этом фоне некоторые российские разработчики лоббируют запрет нам, как заказчикам, на использование импортной продукции. Думаю, что ничего хорошего из этого не выйдет. Задача государства – помочь разработчикам создать достойную альтернативу зарубежным продуктам, которую заказчик сам захочет купить. Это должна быть задача номер один, а не запреты и навязывание.

Рубрики: Маркетинг

Ключевые слова: автоматизация бизнес процессов, CIO