Советник генерального директора «Нэт Бай Нэт Холдинг» Александр Милицкий: «Наша стратегическая цель – войти в число лидирующих игроков широкополосного рынка Москвы»

Александр, расскажите, пожалуйста, об истории создания компании «Нэт Бай Нэт Холдинг». Не могли бы Вы обрисовать, как и с чьей стороны появилась идея организации такого проекта, какие веяния привели к его появлению? Как вы развивались в дальнейшем?

– История начинается с лета 1999 года, когда появился так называемый провайдерский «стартап» (от английского start up – букв. – «новый проект», прим. ред.) «ТОР Инфо» – небольшая компания, которая одной из первых начала в Москве при строительстве широкополосной сети прокладывать между домами оптику. Основной территорией действия «ТОР Инфо» было Орехово-Борисово Северное, и этот район до сих пор считается исходной «вотчиной» NETBYNET. Сеть изначально строилась с точкой присутствия в точке обмена трафика М-9, что говорит о том, что изначально это был серьезный инвестиционный телекоммуникационный проект. Была собрана команда профессионалов, и привлечены инвесторы - частные лица. Компания изначально работала с получением необходимых лицензий, со строительством по проектам, которые сдавались Госсвязьнадзору – этим мы отличались от домашних сетей того времени, которые представляли собой в основном доморощенные любительские клубы по интересам.

В проект «ТОР Инфо» до момента выхода на операционную безубыточность, было вложено $103 тыс. Операционная безубыточность наступила где-то через год после запуска проекта. К этому моменту к сети было подключено более 1 тыс. абонентов.

Из достижений того периода можно вспомнить осень 2001 года, когда был введен тарифный план «Патриот», где за фиксированную ежемесячную плату пользователь получал неограниченный внутрироссийский трафик, и помегабайтно тарифицировался только входящий зарубежный. На том этапе, когда магистральный зарубежный трафик стоил очень дорого, это было максимально возможное приближение к идее безлимитных тарифов. На массовом рынке Москвы наше предложение было первым такого рода. К подобному решению привело желание поднять ARPU и привлечь большее количество подписчиков. Понятно, что абонентская плата, включающая в себя неограниченный российский трафик, была сравнительно высокой – $30 в месяц, но при этом большое количество пользователей привлекали внутрисетевые услуги – возможность скачивать файлы. Хотя, стоит отметить, что видео и фильмы тогда не были столь распространены как сейчас, но музыку уже скачивали достаточно активно.

То есть, можно добавить, что вы одними из первых обратили внимание и на внутрисетевые сервисы?

- В данном случае даже не на внутрисетевые, а на межсетевые – этот процесс происходил еще до пиринговых войн 2001-2002 гг. между крупными московскими поставщиками трафика. На московской точке обмена трафиком существовали хорошие возможности, когда большая часть операторов могла обмениваться между собой российским трафиком. Поэтому на тех скоростях, при тех сравнительно небольших объемах трафика – без тяжелого контента: без видео, максимум – музыка, софт, картинки – в общем и целом, все это выглядело тогда так, как сейчас выглядят внутрисетевые ресурсы.

Как происходило дальнейшее развитие проекта?

- Через какое-то время после основания «ТОР Инфо» была организована родственная ей компания «Консул», которая начала работу по аналогичной бизнес-схеме. Обе компании сотрудничали с другими домашними сетями, в частности, предлагая им магистральный трафик. Поэтому логичным развитием ситуации стало формирование некого объединения домашних сетей, работающих на совершенно разных территориях в Москве и даже – со временем – за ее пределами, но при этом они использовали общие внешние ресурсы, принадлежащие «ТОР Инфо» и «Консулу». Это не только интернет-каналы, но также и билинг. В итоге, в конце 2001 года, было принято решение о запуске общей торговой марки NETBYNET. Под этим брендом услуги предоставлялись в разных районах, не обязательно по согласованным тарифам (в каких-то тарифы были идентичны, в каких-то отличались). Но при этом абоненты всех провайдеров могли использовать единые карты оплаты. Все эти меры позволили значительно снизить издержки.

Появление этого конгломерата можно назвать спонтанным процессом или все-таки была некая продуманная стратегия?

- Это был целенаправленный ход. «Консул» предоставлял услуги содействия легализации любительских сетей, потому что для «пионеров-самоделкиных» без соответствующего опыта сдать узел или сеть Госсвязьнадзору – задача достаточно сложная. Это были вполне логические шаги, с одной стороны, для снижения себестоимости, снижения издержек, с другой – для экспансии в новые районы. Здесь можно отметить, что или «Консул» как компания, или отдельные частные лица, которые являлись владельцами того же «Консула», имели в результате какие-то доли в ряде других компаний, входящих в NETBYNET.

Такая схема работала приблизительно до 2005 года. На момент наивысшей точки развития проекта – в декабре 2005 года – в этой группе компаний насчитывалось более 15 провайдеров-участников, и совокупно они обслуживали более 25 тыс. абонентов. В это же время активно развивался «Стрим», более-менее стал активно строиться «Центел» (тогда торговой марки QWERTY еще не существовало), стал развиваться проект «Комкор-ТВ» («АКАДО»), который до этого в течение нескольких лет только тестировал пилотные участки в Чертаново и Хамовниках.

В итоге стало очевидно, что на рынок начинают выходить серьезные игроки с большими финансовыми возможностями. Ранее даже профессиональные домашние сети строились пошагово, без привлечения крупных средств – от дома к дому, от микрорайона к микрорайону. Начиная же с этого периода, крупные провайдеры привлекали инвестиции для комплексного подключения целых районов. В таких условиях перспектив для развития прежними способами и темпами уже не было. В середине 2005 года было принято решение о поиске инвесторов для NETBYNET. В течение осени велись переговоры, и в первой половине 2006 года была совершена сделка с инвестиционным фондом Fairlie Holding & Finance Limited, зарегистрированным на британских Виргинских островах. Он приобрел три крупнейших компании нашей группы компаний: «Консул», «Квадра» и «Меридиан» – на момент сделки суммарно обслуживавшие 25 тыс. абонентов (а в декабре такое же количество абонентов обслуживало более 15 компаний). Из крупных операторов, входивших в конгломерат, оставался только «Альтаир», - но он был также приобретен спустя примерно полгода. Соответственно, торговая марка NETBYNET, владельцем которой являлся «Консул», была приобретена вместе с этими компаниям, и на базе всего этого был организован «Нэт Бай Нэт Холдинг» в нынешнем его виде.

Далее NETBYNET приступил к последовательному приобретению других игроков. Так были присоединены «Энитек» (торговая марка «Глобонет»), «Реалнет», «Альтаир», совсем недавно произошло слияние с Z-Net и «Дегунино.нет». Эта политика приосединения других провайдеров продолжается и сейчас. На данный момент мы обслуживаем свыше 75 тыс. абонентов и работаем на территории 30 районов Москвы. В течение лета, скорее всего, мы перешагнем стотысячный рубеж и по абонентской базе в Москве перейдем с пятого места на четвертое.

Существенным моментом в истории компании также стало то, что в ноябре 2006 года совладельцем «Нэт Бай Нэт Холдинг» стал «Газпромбанк», который приобрел существенный пакет, но меньше контрольного. Инвестиции в проект с этой стороны составили более $25 млн. На данный момент основными акционерами являются «Газпромбанк» и Fairlie Holding & Finance Limited, кроме того, среди акционеров присутствуют частные лица.

Прокомментируйте, пожалуйста, приобретение компании Online Resource Center («ОРЦ»)…Как известно, основная его специфика – предоставление услуг для корпоративных клиентов на базе беспроводных технологий. Что отличает этого оператора от других ваших активов?

- Если вы полагаете, будто основным козырем «ОРЦ» являются беспроводные технологии, то вы заблуждаетесь. «ОРЦ» – телекоммуникационная компания широкого профиля.

Фактически, до приобретения «ОРЦ» мы были оператором, который специализируется на предоставлении одной, жестко сегментированной услуги – широкополосного доступа по технологии Ethernet для массового клиента. Мы не имели возможности оказывать какие-то дополнительные услуги. Кто-то из абонентов может пожелать, - особенно если абонент – юридическое лицо, - телефонию, кому-то нужен хостинг. У нас для этого не было отработанной технической базы. «ОРЦ» предоставляет практически все услуги, которых нам недоставало, чтобы быть телекоммуникационной компанией полного профиля: это телефония, VoIP, хостинг, dial-up, где не так уж мало клиентов, интеллектуальные платформы. Плюс к тому «ОРЦ» имело достаточную развитую транспортную сеть на территории города с большим количеством узлов и большую абонентскую базу по юридическим лицам.

Сейчас все активы в составе холдинга интегрированы и с технической точки зрения, и с организационной, - но ОРЦ сохраняет свой бренд на рынке. Компания была, безусловно, реорганизована – некоторые подразделения вошли в общую дирекцию холдинга, но большинство служб осталось почти в неприкосновенности.

Вы затронули такой вопрос, как интеграция в рамках группы компаний. Вам доставались компании с разнородными активами, которые потом не всегда легко интегрировать с технической и с организационной точки зрения. Как у вас происходил этот процесс, и можно ли говорить, что вы сейчас единая компания?

- Об этом уже можно было говорить, когда были объединены «Консул», «Квадра» и «Меридиан». Понятно, что юридические лица остаются, хотя бы, потому что у них есть массив заключенных договоров, которые пришлось бы перезаключать на другого оператора, - мы только-только сейчас переводим эти договора на головную компанию, а на момент объединения делать это было рановато. Также есть принадлежащие им и находящиеся на их балансах сооружения связи. В случае если ликвидировать юридическое лицо, придется вставать на очередь в Россвязьнадзор и проходить получение всех разрешений с нуля. Компании являются операторами, располагающими лицензиями, абонентские договоры до недавнего времени заключались от их лиц на соответствующих территориях, но при этом «Нэт Бай Нэт Холдинг» организационно представляет собой единую структуру с единым управлением. Есть единый коммерческий департамент с соответствующими службами, единый технический департамент, единый call-центр и т. д.

Если говорить про техническую интеграцию, то здесь ситуация такова. С одной стороны, IP-технологии позволяют связывать любые сети, построенные на любых каналах, без особых проблем. Но все это потребовало модернизации для соответствия наши общим стандартам. В частности, не везде была проложена оптика, где-то приходилось полностью менять сети и оборудование. На данный момент ядро сети у нас обеспечивают Cisco Catalyst 6500, на уровне домов ставим управляемые коммутаторы D-Link 3526.

Можно ли говорить о каких-то операционных показателях объединенной компании?

- По состоянию на начало 2007 года оборот компании вырос почти в 4 раза и составил $1,1 млн в месяц. Понятно, что с тех пор компания росла, как за счет включения новых абонентов, так и за счет приобретений сторонних активов.

Каковы основные принципы системы тарификации услуг NETBYNET?

– Что касается тарифных систем, то на рынке уже устоялся более-менее стандартный подход, который практикуется всеми ведущими игроками – это два семейства тарифов. Первый - с ограничением по скорости без ограничения по трафику – безлимитные предложения с различными скоростями. Второй – без ограничения скорости, но при этом какой-то объем трафика включен в абонентскую плату, а за превышение требуется платить отдельно. У нас два таких семейства тоже представлены. Буквально только что ввели новое семейство тарифов, на которых определенный объем трафика можно выкачать на неограниченной скорости, после чего включается шейпинг, и услуга превращается в обычный «анлим», - правда, весьма привлекательный по цене. Наши тарифы по собственным оценкам находятся на хорошем уровне, если смотреть общерыночную ситуацию: с 1 сентября прошлого года, когда NETBYNET объявил о кардинальной замене тарифов, они оказались объективно лучше по сравнению со всеми предложениями остальных игроков.

Но по большому счету, сейчас важность тарифов уходит уже на второй, а то и на третий план, потому что практически у всех уважающих себя операторов абонент за те деньги, которые он готов тратить на доступ в Интернет в месяц, получает соответствующие объем услуг и скорость. Сейчас вопрос тарифов имеет скорее психологическое, пропагандистское значение.

Как выглядит ваша маркетинговая стратегия в целом?

– Основное отличие «Нэт Бай Нэт Холдинг» от конкурентов в том, что мы являемся сейчас практически единственным покупателем других широкополосных провайдеров. В свое время этим занималась «Ренова-Медиа», но они заявили, что в ближайшее время сделок такого рода больше не планируется. «Корбина Телеком» довольно давно попробовала купить 2-3 небольших операторов, но с тех пор строит только свои сети. Таким образом, на сегодняшний день мы практически единственные покупатели на рынке.

Такое отличие приносит свои плоды. Понятно, что у него есть как позитивные стороны, так и негативные. Последние заключаются в более высоких расходах, потому что сначала надо купить компанию, потом вложиться в модернизацию сети, оптимизацию структуры и т.д. И все это, поверьте, стоит больших денег. Плюсом является то, что стразу же с момента покупки появляется в достаточной мере лояльная абонентская база, которая с первого же дня платит «живые» деньги.

Возьмем метод строительства сети с нуля. В этом случае надо сначала спланировать проект, закупить необходимое оборудование, построить саму сеть, провести рекламную кампанию и ждать, пока еще кто-то подключится. То есть, процесс от принятия решения до набора заметной абонентской базы занимает вполне обозримые сроки. На этом фоне покупка активов является более предпочтительным вариантом, потому что отдача идет сразу. Кроме того, это позволяет обеспечить более высокие темпы роста по сравнению с конкурентами, что мы и намерены продемонстрировать, обойдя по абонентской базе «Центел». Понятно, что нам нужно в какой-то степени наверстывать, потому что по сравнению с другими крупными игроками мы вышли на этот рынок последними. К тому моменту, когда сформировался «Нэт Бай Нэт Холдинг» в сегодняшнем виде, и появились серьезные инвестиции, - «Комкор-ТВ», «Стрим», «Центел» и «Корбина-Телеком» уже отработали существенный период времени.

Каковы ближайшие планы компании? Будут ли новые приобретения?

- Приобретения, безусловно, будут. До начала осени мы планируем увеличить абонентскую базу до 100 тыс. абонентов. Точно поручиться невозможно, но сегодняшние заделы для достижения такой абонентской базы достаточно велики.

Можете ли Вы озвучить тактические перспективы развития компании, а также вашу стратегию?

- Что касается стратегии нашего развития, то мы являемся коммерческой компанией в классическом виде. Политики как таковой у нас быть не может. Если, может быть, другие компании выполняют «заветы» акционеров быть первыми на рынке, удержать такую-то долю, то в нашем случае оба основных владельца заинтересованы в том, чтобы была получена максимальная прибыль на каждый вложенный доллар. Поэтому авантюр типа «инвестировать больше денег или удержаться на первой строчке по числу абонентов» мы не практикуем, и мы очень аккуратно считаем деньги. Этому подходу очень способствует то, что генеральным директором нашей компании является не наемный менеджер со стороны, а представитель компании – одного из двух основных владельцев. Когда человек на должности генерального директора считает собственные деньги, эффективность управления этими деньгами и их использования получается гораздо выше по сравнению с ситуацией, когда человек за зарплату распоряжается чужими деньгами, пусть даже он заинтересован какими-то премиями и бонусами. Генеральный директор Вадим Курин на этой должности - с момента, когда три компании были приобретены инвестиционным фондом, и был образован «Нэт Бай Нэт Холдинг» в его нынешнем виде.

Если говорить о дальнейшей экспансии, то, входя в новый район, мы изучаем обстановку на месте и стараемся приобрести наиболее сильного локального игрока. Почти в каждом районе есть компания, которая развивалась с уровня любительской сети, при этом выжила, окрепла, развилась и имеет прочные, зачастую - лидирующие позиции. Мы стараемся с такой компанией договориться и приобрести ее активы, получая в таком случае в данном районе лидерство. Плюс положение упрочняется, когда такая компания с нашей помощью усиливается как технически – за счет модернизации сети, так и с финансовой точки зрения. У нее появляется возможности для проведения массированных рекламных кампаний и акций и т.д. – в общем, всего того, что локальный оператор, вполне вероятно, не мог себе позволить ранее.

Из ближайших примеров можно вспомнить Z-Net. Его сеть работает в четырех районах, в двух из которых она исторически конкурирует с сетями «Консула» – Орехово-Борисово Северное и Орехово-Борисово Южное, и у каждой из этих двух компаний больше абонентов, чем у любой другой, работающей в этих районах. При этом в Орехово-Борисово Северном в общей сложности работает более дюжины операторов, начиная от крупных – «Центел», «Корбина Телеком» – до локальных игроков. После слияния с Z-Net на территории Орехово-Борисово у NETBYNET появилось абсолютное лидерство по проникновению в районе.

При этом нам еще важен такой параметр, как количество абонентов на дом. Как известно, подключение одного дома в среднем стоит в районе $2 тыс. – при обеспечении нормального качества и надежности функционирования сети. Эти деньги могут быть возвращены только за счет абонентов. Если в этом доме будет один подписчик, который, условно говоря, платит $20 в месяц, то, при нулевой себестоимости, эти инвестиции вернутся через 100 месяцев. Если будет 10 абонентов, то эти $2 тыс. отобьются, опять-таки пренебрегая себестоимостью обслуживания, за 2 года; если 20 абонентов, то за год. Поэтому мы, безусловно, стараемся не застраивать всю Москву своими сетями, а потом пытаться кого-то подключить, как это делают другие игроки, а - добиваемся максимальной отдачи и проникновения на тех территориях, на которых мы работаем – это напрямую связано с рентабельностью, с прибыльностью, с окупаемостью проекта. Здесь можно привести такой пример. Мы сейчас обслуживаем 30 районов, у нас больше 75 тыс. абонентов. Грубо говоря, в среднем это 2,5 тыс. абонентов на один район города. Возьмем QWERTY – этот оператор обслуживает около 90 тыс. абонентов в 50 районах, то есть 1,8 тыс. абонентов на район. Получается, у NETBYNET в 1,5 раза больше абонентов на район, соответственно, доллар, вложенный в эту инфраструктуру, приносит в 1,5 раза более высокую отдачу, хоть на данный момент наши абонентские базы практически равны.

Есть ли у «Нэт Бай Нэт Холдинг» планы по увеличению охвата территории?

- У нас выработан очень гибкий механизм по принятию решений такого рода. В этом отношении «Нэт Бай Нэт Холдинг» тоже принципиально отличается от других игроков первой пятерки, у которых есть план строительства, график покрытия оптикой определенной территории и т.д. С нашей точки зрения, существует некоторое количество районов, которые нас интересуют, на их территории есть некоторое количество компаний, с которыми мы ведем переговоры. Итог этих переговоров, конечно же, заранее неизвестен. Если в данном районе удалось прийти к соглашению, то инвестиции идут на освоение этой территории силами приобретенной компании; если нет – средства направляются в другой район, где у нас есть свежепоявившиеся активы. Понятно, что эти процессы анализируются с точки зрения инвестиционной привлекательности и т. д., но наше планирование - очень гибкое и оперативное. Абсолютный рекордом была покупка компании «Энитек» (ТМ «Глобонет»): от начала переговоров до совершения сделки прошел месяц. При покупке «ОРЦ» от первой встречи с обсуждением гипотетической возможности, что мы могли бы их приобрести, до закрытия сделки – около 2,5 месяца. Поэтому говорить о том, в каких районах мы будем через полгода или год, - достаточно сложно.

В каких-то районах, которые являются привлекательными, но не нашлось достойных кандидатов на покупку или не удалось договориться, а мы видим, что туда все равно обязательно надо идти, мы строимся «с нуля». В частности, с апреля этого года NETBYNET запустил услуги в Царицыно – это сеть, полностью построенная нами с нуля. То же самое можно сказать и о Коньково.

Ваша оценка ситуации на рынке широкополосного доступа Москвы. Обрисуйте, пожалуйста, тенденции, которые сейчас наиболее актуальны.

- Ситуация является в некоторой степени парадоксальной. С одной стороны, понятно, что рынок будет расти и в дальнейшем, и довольно сильно. Сейчас подключено больше 1 млн домохозяйств, и насыщение наступит не раньше, чем наступит 70%-е проникновение. Не исключено, что темпы прироста сохранятся и при более высоком уровне, учитывая особенности города, особенности ментальности и т. д. – сейчас количество людей, которым Интернет не интересен вообще, становится все меньше и меньше. Вроде бы, рынок получается привлекательным с инвестиционной точки зрения.

Два года назад на территории Москвы действовало свыше 800 провайдеров. Я сознательно употребляю слово «провайдеры», а не «операторы», потому что оператор – это компания, которая обладает соответствующими лицензиями, а многие из них действовали нелегально, на кустарно-любительском уровне. За прошедшие два года их число сократилось по ряду причин: кто-то продал абонентскую базу, кто-то разорился. Но, тем не менее, сегодня такого рода провайдеров в Москве насчитывается не меньше 400. При этом стартовые затраты достаточно невелики: построить сеть, охватывающую район, полностью «под ключ», с оптикой в каждый дом, с нормальным оборудованием узла внутри этого района будет стоить $300-500 тыс. Самоокупаемость построенной Ethernet-сети начинается всего от 1 тыс. абонентов. Когда есть 3-5 тыс. абонентов, то компания получает ощутимую прибыль, - по крайней мере, ощутимую для частного владельца. Поэтому, на первый взгляд, для инвестора это просто рай: стартовый порог низкий, абонентов много не надо, для 400 компаний место нашлось, найдется и для 401-й. На этом фоне довольно многие игроки продолжают кидаться на этот рынок со своими инвестициями строить «с нуля» сети. Такова поверхностная, теоретическая картинка.

На практике все по-другому. Если взять конкретный дом, то мы видим, что на 120 с небольшим квартир там присутствует три Ethernet-оператора: два местных и один на несколько районов. У того, кому скоростной доступ не нужен, до сих пор есть dial-up, и все, кому нужен доступ в Интернет, себе поставщика услуг уже выбрали. Представим, что в этот дом приходит еще один оператор, тратит $2 тыс. на то, чтобы физически подключить дом. Отдельные затраты идут на рекламу. Что он получит с этого дома? Возможно, особенно если бренд громкий, - кто-то переключится. Да, какое-то количество людей будет подключаться просто «с нуля», но они будут распределяться между всеми этими операторами. Получается, что новый оператор, который пришел в этот дом, имеет очень пессимистические перспективы окупить свои вложения. Хотя, казалось бы, на уровне города множество неподключенных домохозяйств, развивающийся рынок и т. д. Но когда начинаем смотреть на микроуровне, получается, что места уже не осталось. Ситуация, когда в доме присутствует меньше трех провайдеров, сегодня является уже исключением.

Получается, что те, кто пытается строить сети «с нуля», сильно рискуют своими деньгами, потому что когда мы начинаем смотреть на уровне конкретного дома, получается, что перспективы вернуть эти $2 тыс. за обозримое время довольно сомнительны. Есть замечательный пример: компания «Цитус», которая застроила 12 районов, преимущественно на севере Москвы. Работают уже больше года, и на эти 12 районов у них 4 тыс. абонентов. Тенденция в ближайшем будущем не грозит измениться. При таком притоке абонентов эти инвестиции невозможно отбить. И это, в частности, одна из ключевых причин, по которой мы всерьез занимаемся покупкой компаний. Если мы в описанном нами доме купим компанию, у которой есть уже 20 абонентов в доме, и даже если нам придется полностью перестраивать сеть и тратить на это $2 тыс., то эти 20 абонентов у нас уже есть, и инвестиционная привлекательность получается совсем другая.

Сейчас во всем этом кабельном хозяйстве надувается на рынке большой инвестиционный пузырь, потому что еще очень многие, подобно вышеприведенному примеру, глядя на кажущуюся инвестиционную привлекательность, будут вкладывать деньги, которые у них не окупятся вообще никогда. Если эта тенденция будет продолжаться, - без серьезных потерь в обозримом будущем, я думаю, не обойдется. А новые абоненты будут распределяться между существующими операторами.

Учитываете ли вы этот фактор в районах, где вы строите сеть «с нуля»?

- Да, разумеется. Строиться мы стараемся в тех районах, где нет серьезных местных игроков, купить которых было бы привлекательно. Если в районе есть 1,5-2 десятка кустарных сетей, то профессиональный оператор, который туда приходит, в состоянии с ними конкурировать за счет более привлекательных тарифов, высокой надежности, сервиса и т. д. Процесс тоже не простой, он требует затрат на маркетинг, привлечение абонентской базы, но, тем не менее, это реально.

Когда, по Вашим прогнозам, может быть достигнута точка проникновения в 70 %?

- Здесь все зависит от макроэкономической ситуации в стране. Люди покупают компьютеры за счет того, что благосостояние неуклонно растет. Нефть дорогая, в стране политическая и экономическая стабильность, есть возможность брать потребительский кредит под небольшие проценты. Что будет далее – пока сложно прогнозировать. Я сам с большим скепсисом отношусь к аналитикам, дающим прогнозы по рынку, потому что процесс может быть нелинейным. Для того чтобы понять, как это будет выглядеть, нужны достаточно серьезные панельные исследования. Здесь возможны разные модели, и я не готов сделать прогноз, куда пойдет развитие и сколько времени потребуется для достижения тех же самых 70 %. Опять же это будет зависеть от целого ряда причин: вплоть до того, вступит Россия в ВТО или нет. Вступление в ВТО – это неизбежная борьба с пиратством. Сейчас широкополосный доступ в Интернет позволяет скачивать контрафактные фильмы. Если такой возможности не будет, то произойдет серьезное изменение в спросе.

Есть ли у Вас данные о том, как рынок широкополосного доступа развивался в последние два года в целом по Москве в плане прироста?

- В целом по Москве сложно судить, потому что этот рынок имеет очень высокую латентность. Можно отслеживать 5-10 основных игроков, с которыми все понятно. Но при этом есть те самые сотни кустарных сетей, которые работают без лицензий и предпочитают не светиться, - и сколько у них реально абонентов, - невозможно оценить. Если провести репрезентативный опрос социологическими методами, то с точностью 2-3 % можно оценить глубину проникновения на момент опроса. Это максимум, что можно сделать, но такое исследование стоит существенных денег. Можно изнутри компании оценить проникновение на территории того или иного района. Но здесь, все же, много неопределенностей, и посчитать точно такие вещи очень сложно. Рынок сильно фрагментирован и очень латентен.

Подробности

Компания «Нэт Бай Нэт Холдинг» существует с 2006 года. Сеть компании была организована путем объединения ряда операторов рынка широкополосного доступа к Интернет, работающих на территории Москвы. В настоящее время «Нэт Бай Нэт Холдинг» предоставляет услуги широкополосного доступа в Интернет и IP-телефонии населению и корпоративным пользователям в районах Южного АО, Юго-Восточного АО, Восточного АО, Юго-Западного АО, Северного и Северо-Восточного АО Москвы. Компания имеет и развивает собственную магистральную оптоволоконную сеть, общая протяженность которой составляет более 250 км, построенную на основе технологии MPLS, с суммарной пропускной способностью ядра более 120 Гбит/с, с точками присутствия на М-9 и М-10. Компания предоставляет услуги на основе технологии MetroEthernet с использованием гигабитных оптоволоконных магистралей и современного управляемого оборудования.

Александр Милицкий – один из ведущих российский экспертов в области телекоммуникационного и ISP-бизнеса. В 1997 - 1999 гг. запустил услуги провайдинга в ОАО «Центральный телеграф»; в 2002 - 2003 гг. возглавлял там отдел управления продуктами службы развития бизнеса. С 1999 по 2001 гг. - работал на позиции директора по развитию бизнеса компании «ТОР Инфо» (ныне – «Нэт Бай Нэт Холдинг»). Осенью 2001 г. в качестве приглашенного стартап-менеджера запускал проект «Домонет» «Телекоммуникационной компании РА» (ныне - crossnet.ru). В 2002-м г. занимался кризис-менеджментом ОАО «Мастак» (торговая марка «Ситек»). В настоящее время - советник генерального директора ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг». Автор многочисленных публикаций в ряде изданий, совладелец и главный редактор «Независимого обзора провайдеров» (provider.net.ru).