Цифровизируйтесь: как подготовить бизнес к успешной цифровой трансформации

Несмотря на широкую огласку, термин цифровая трансформация достаточно «замусорен» и трактуется в каждой компании по-своему. Зачастую под трансформацией бизнеса понимают улучшение неких процессов за счет внедрения цифровых инструментов для оптимизации и экономии деятельности компании, что не приводит к ожидаемому эффекту.

Но есть и светлая сторона. В попытках цифровизировать бизнес на рынке сформировались следующие позитивные тенденции:

• Чтобы оставаться конкурентоспособным и успешно развиваться в текущей деловой и экономической среде, требуются новые стратегии и методы;
• Технологии – важнейший компонент развития бизнеса, а не только источник экономической эффективности;
• При ключевых обновлениях бизнес-операции в одних внутренних структурах компании меняются, а в других - полностью пересматриваются;
• Цифровая трансформация связана не только с технологиями, но и с людьми, которые меняют свое мышление и учатся принимать изменения;
• В результате внедрение программного и аппаратного обеспечения позволяет внести ключевые изменения в бизнес-модель компании.

Директор по специальным программам ICL Services Андрей Крехов

Исходя из этого напрашивается очень понятный вывод о том, что для успешного роста в век цифровых технологий недостаточно просто закупать ПО и встраивать его в свою деятельность. Чтобы провести эффективную цифровую трансформацию, компаниям необходимо изменять внутренние бизнес-процессы.

PRO Ценность

Один из ключевых вопросов, который возникает, когда речь заходит о цифровой трансформации бизнеса, - в чем, собственно, эта трансформация заключается и как ее измерить. Чтобы спроектировать трансформацию, важно выбрать точный ракурс рассмотрения будущих изменений. Трансформационные изменения будут приносить максимальную пользу, если спроектировать их на основе правильно определенной ценности для каждого конечного потребителя (клиента).

Ценностный подход к цифровой трансформации строится на определении ценности, которую цифровой проект способен предоставить пользователю или клиенту. Причем для разных клиентов цифровой проект сформирует различные ценностные предложения. Они позволят ориентировать задачи и функциональные возможности проекта на конкретного потребителя, выявить и решить конкретные задачи с приемлемыми издержками и в разумные сроки. Именно наличие ценностного предложения позволит говорить о трансформационном эффекте цифрового проекта.

Чтобы реализовать ценностный подход при разработке стратегии, существуют разные инструменты. К примеру, можно взять шаблон The Value Proposition Canvas и визуально представить модель ценностного предложения (value proposition) и преимущества, которые получат различные группы потребителей. Выбор методик и инструментов для определения и описания предложения, которое планируется отразить в стратегии, зависит от конкретной ситуации организации или компании.

PRO Типы

Условно сценарии цифровой трансформации можно разделить на три типа. В зависимости от того, к какому типу относится сценарий, уровень изменений будет разным.

Первый тип. Автоматизируется предоставление клиентам ИТ-ресурсов, функций системы, данных. Устраняются транзакционные издержки по сделкам и типовым поставкам конечным потребителям. Обычно сценарий такой трансформации выстраивается на платформенном решении, которое обеспечивает клиентам специализированную технологическую базу, типовые автоматизированные функции или инфраструктурно-информационный сервис.

Второй тип, когда опять же платформенное решение используется для реализации задач заказчика, и на основе которого можно автоматизировать совместную деятельность с теми, кто будет выполнять эти задачи (подрядчики). В этом случае платформенное решение обеспечивает:

• обмен специализированными значимыми данными и информацией;
• получение обратной связи;
• исполнение и приём работ;
• проведение, закрытие сделок.

Если цифровая трансформация первого типа направлена на реализацию ценностного предложения клиенту, то второй тип обеспечивает создание конкретного решения, которое в последующем может быть ответом на проблему клиента в рамках ценностного предложения. При этом трансформация второго типа тоже дает пользователям возможность удовлетворять их потребности в автоматизированном режиме.

При третьем типе цифровой трансформации платформенные решения призваны автоматизировать сквозные процессы взаимодействия - это позволяет устранить транзакционные издержки при двусторонних и многосторонних отношениях. Платформенное решение обеспечивает двум и более сторонам:

• автоматизированный обмен большим количеством связанных между собой данных;
• автоматизацию инициирования, проведения, фиксирования и закрытия сделок;
• полностью или частично автоматизированное исполнение условий сделок. Например, производство или поставки товара.

Решения третьего типа сквозным образом автоматизируют взаимодействие двух сторон рынка, редко создаются с нуля и обычно формируются уже из существующих компонентов. Высокий трансформационный эффект, который дают цифровые проекты этого типа, заставляет бизнес хорошо задуматься о создании новых цифровых платформ для двусторонних рынков.

Особенности каждого из трех типов платформенных решений легче увидеть и понять в сравнении:

• При цифровой трансформации первого типа в ответ на проблему клиента предлагается решение на платформе;
• При втором типе – заказчик создает решение на платформе, которое требуется ему самому или которое он сможет в дальнейшем передать клиенту;
• При третьем типе решение передается клиенту на той же платформе, что и собиралось.

PRO Стратегию

Разобравшись в типах цифровой трансформации, можно переходить к практической части. Разберем, что должно быть в фокусе внимания руководителя цифровой трансформации в момент начала работ, на что ориентироваться и какие шаги не упустить при переносе «бумажной» стратегии в жизнь.

Исследовать текущее состояние. Чтобы понимать, с какой позиции компания стартует в трансформацию, необходимо уделить внимание стейкхолдерам - тем, кто, так или иначе, в ней заинтересован и может оказывать позитивное или негативное влияние. Также предстоит подробно описать продукты и процессы в организации в формате «как есть», ничего не домысливая и не приукрашивая. Далее - изучить инфраструктуру, сервисы, данные, которые будут задавать рамки трансформационных изменений.

Нарисовать образ будущего компании. Под образом будущего имеются в виду не фантастические нагромождения всего, что хотелось бы реализовать, а четко описанный план событий - что должно и не должно произойти в компании.

Как авторы стратегии узнают, что получили желаемый результат и что их стратегия успешно реализована? При создании образа будущего компании необходимо анализировать тренды в развитии сервисов, технологий и общества в целом. Метод Trend mapping (отслеживания трендов) поможет соотнести стратегию с актуальными тенденциями, сделать ее максимально современной, «приземлённой» и при этом не дублировать стандартные решения. Важно посмотреть мировые достижения, выяснять, как цифровые технологии изменят мир, людей, продукты и процессы через несколько лет. Для оценки каждого из рассматриваемых сценариев можно использовать SWOT-анализ.

Сформировав образ будущего, можно пробовать выстраивать собственную стратегию, определяя место компании в новых условиях и вызовах времени. Нужно признать, не всегда удается в полной мере реализовать тренды в стратегии, поскольку их приходится согласовывать с другими факторами: возможности, преимущества и слабые местами в компании, имеющиеся ресурсы. Но, тем не менее, тренды являются важной частью контекста цифровой трансформации.

Сформировать команду. Любой человек, который делает что-то новое, испытывает сложности. Ему нужно опереться на лидеров мнений или на членов той команды, которая будет реализовывать стратегию. Кроме того, задачи исследования текущей ситуации в компании, проработки образа будущего или целевых показателей не могут быть решены силами одной лишь команды цифровой трансформации. Поэтому команда авторов стратегии, штаб ее реализации, экспертная группа из заинтересованных лиц нужны уже на стадии разработки для проверки различных гипотез.

Если эта команда уже сформирована, полезно оценить ее компетенции, а также потенциал. Если же под новую задачу создается новая команда, следует обратить внимание на несколько важных моментов:

• Сходство по ценностям с потенциальными членами команды: готовность меняться, желание стать технологическими драйверами. Даже если вы выбрали суперпрофессионального эксперта, у которого есть необходимые знания, но при этом он не мотивирован или руководствуется другими ценностями, то командный результат не будет достигнут или для его получения потребуются огромные усилия;
• Второй критерий - умение смотреть на ситуацию глазами пользователя. Говорить о команде следует не с точки зрения ролей, а с точки зрения компетенций, которые должны быть в ней представлены.

Подготовить систему целевых показателей. Из образа будущего и потребностей стейкхолдеров уже вырастают цели, критерии и ориентиры для стратегии, которые команда будет систематизировать. Вот пример показателей, которые можно считать целевыми:

• Время выполнения работ, оказания услуги предельно сокращается;
• Качества работы, услуги кардинально улучшается;
• Цена за единицу и затраты на единицу снижаются в разы или десятки раз;
• Количество фактических клиентов растет в разы или десятки раз;
• Количество операций при оказании услуги сокращается.

Показатели нужны для оценки глубины трансформации, но не всякий показатель для этого годится. Например, рост аудитории интернет-издания - это примитивный показатель изменений и его явно недостаточно.

Важно отличать трансформационные показатели от проектных. Проектный показатель говорит о качестве реализации проекта. Например, сервис запущен не позднее первого января в семи регионах. Трансформационный показатель характеризует успешность трансформации и служит ориентиром при разработке стратегии. Например, в 70 % случаев услуга оказывается электронным способом без необходимости личного посещения в заявленных регионах.

Выполнить анализ рисков. Рассмотрение нежелательных сценариев составляет существенную часть работы над стратегией. Главная задача - предвидеть и по возможности предотвратить наступление нежелательных событий. По мере работы над стратегией наверняка будут появляться новые риски, часть из которых превратится в проблемы. Хороший руководитель готовится даже к тем проблемам, которых пока никто не видит – в этом помогает опыт работы в предыдущих проектах.

Зафиксировать все вышеназванное в виде стратегии. При непосредственном написании стратегии в нее вносятся все компоненты, о которых шла речь выше. Это означает, что нужно предусмотреть возможный процесс внесения изменений в стратегию, заложить возможность ее мониторинга и корректировки. К примеру, стоит учитывать и такие сценарии, в которых трансформационный эффект становится виден только по мере реализации конкретного сценария. То есть, вычислить этот эффект заранее аналитическим путем невозможно. Вот здесь как раз и появляется место для реализации и проверок гипотез без больших затрат. Избыточный набор показателей не позволит точно отслеживать динамику и степень успешности реализации. Непонятные показатели вызовут недоверие, осложнят сбор информации и расчеты, а также принятие решений на их основе. Для реализации стратегии важнее оценивать тренды, перспективы выполнения или срыв плана, чем фиксировать результат спустя недели или даже месяцы.

Обратить внимание на трансформацию культуры. Разработать и реализовать стратегию заведомо невозможно в токсичной среде, или там, где не принято обсуждать то, что происходит. Прозрачность для многих может быть дискомфортной, что приводит к сопротивлению переменам на всех уровнях.

Коммуникация и работа с сопротивлением - это огромная задача во время проведения проектов цифровой трансформации. Сотрудники далеко не всегда понимают, зачем нужна трансформация, архитектура, новые роли. При составлении стратегии следует оценивать готовность к изменениям, разрыв между нынешним уровнем культуры и необходимым для старта реализации цифровой трансформации. Желательно, чтобы команда, работающая над стратегией, находилась вне привычного контура регулирования, но при этом имела рычаги влияния на других участников процесса. Для реализации этого принципа «цифровую» команду нередко выносят в отдельную организационную единицу.

PRO Дорожную карту

На этапе проектирования стратегии неизбежно возникают вопросы - как, в какие сроки, с применением каких механизмов управления будет реализована та самая цифровая трансформация. По ряду причин невозможно построить единый для всех способ управления планированием и реализацией. Чтобы понимать вехи и этапы реализации стратегии, необходима дорожная карта, которая дает возможность охватить сразу все стороны предстоящей работы. Разработка такой карты предполагает несколько шагов:

1. Сопоставить различные по глубине и масштабам изменений сценарии и выбрать тот, что подходит именно для вашей компании в текущих условиях. Типичный набор сценариев может выглядеть так:

- Ничего не делаем, и наступает естественное будущее;

- Ликвидируем болевые точки. Например, учим персонал пользоваться имеющимися цифровыми инструментами, разворачиваем полномасштабный электронный документооборот и выстраиваем работу с цифровыми данными;

- Последовательно реализуем проект. Например, если речь идет об эксперименте, для начала идет проверка гипотез, разворачивание цифрового пилота решения в одном из производственных отделов и затем поэтапное внедрение уже во всех подразделениях компании;

- «Большой взрыв». Глубокие изменения, реализуемые в большом масштабе, в сжатые сроки и с высокой степенью риска;

- Партизанская война или очаги трансформации. Имеется в виду реализация мелких, фрагментарных, узких проектов, которые со временем объединятся в единую систему цифровой трансформации. Но это не точно;

1. Оценить разрыв между желаемым и действительным, время для достижения целей и степень их сложности;
2. Определить промежуточные значения целей для мониторинга динамики их достижения;
3. Разобраться в инструментах управления, необходимых для реализации стратегии: управление программами, классические водопадные проекты, гибкие проекты, непрерывная поставка (DevOps) результата;
4. На основе анализа дорожной карты выявить ключевые риски реализации;
5. Довести содержание дорожной карты до заинтересованных сторон, заручиться их поддержкой, построить план работы с ними на каждом этапе;

Получить исходные данные для начала ресурсного планирования и оценки необходимого бюджета.

Дорожная карта позволит закрепить и связать между собой десятки ранее не связанных составляющих крупномасштабных трансформационных изменений: график разработки цифровых платформ, бизнес-решений или сервисов, сроки принятия необходимых изменений, контрольные точки готовности инфраструктуры, даты обучения сотрудников, график поэтапного вывода из эксплуатации цифровых решений предыдущего поколения.

В заключение хотелось бы перечислить еще несколько важных пунктов, которые должны быть выполнены на этапе согласования дорожной карты:

• Дорожная карта согласована с куратором трансформации. Проведена сверка с пониманием целей, сроков, стоимости и сложности работ. Получена обратная связь и при необходимости скорректирован курс;
• Внутри команды известны цели и сроки трансформации, указанные в дорожной карте. С ее содержанием знакомы юристы, финансисты, отвечающие за подготовку изменений, и руководитель разработки проекта цифровой трансформации;
• Определены и согласованы условия, без которых предлагаемый сценарий не может быть выполнен. Финансовые, организационные, технологические или другие;
• Известно, какое подразделение будет управлять движением по дорожной карте. «Распаковывать» стратегию на детальные планы проектов, проверку гипотез, спринты, устанавливать взаимосвязи планов, осуществлять мониторинг реализации и выявлять риски;
• Подготовлена четкая, понятная, ориентированная на определенный круг заинтересованных сторон презентация стратегии с указанием преимуществ, которые даст ее реализация;
• У команды и ее руководителя есть силы и мотивация действовать, даже если события будут развиваться не по сценарию.

Говоря о глобальной цифровой трансформации, можно провести сравнение с эволюционными процессами в окружающем мире - они существуют вне зависимости от нашего к ним отношения. Мы живем в эпоху перемен и перехода от одного экономического уклада в другой, где балом правят транснациональные платформы. Именно поэтому так важно рассматривать трансформацию как некий проект, конечной точкой которого является измененная бизнес-модель организации, позволяющая компании продолжить свое существование в «новом мире».

Цифровая трансформация - очередной эволюционный виток развития, штурмовать который предстоит каждому, но пройти суждено не всем.

Автор: Андрей Крехов, директор по специальным программам ICL Services