– Евгений, что побуждает ИТ-компании меняться сейчас?
– Первое - пандемия. С начала года спрос стал смещаться в сторону персональных информационных систем в ущерб инфраструктурным решениям для организаций. Эта коррекция произошла как следствие тренда перевода сотрудников компаний - заказчиков наших дилеров на удаленную работу. Очевидно, что такая ситуация долго не продлится и, в скором времени, начнутся изменения в сторону инфраструктурных решений, которые позволили бы обеспечивать работоспособность ИТ-систем организаций с возросшими требованиями к ним в части удаленного доступа (это и безопасность, и доступность, и масштабируемость и так далее). Эластично решать эту задачу позволяют как облачные решения, так и покупка собственных инфраструктурных мощностей, особенно в условиях, что не всю информацию можно (в первую очередь, законодательно) и необходимо (из-за чувствительности информации) размещать на виртуальных внешних серверах.
Вице-президент компании OCS Distribution Евгений Салихов
Второе - импортозамещение. Стало понятно, что данный процесс из «маркетингового» перешел в «базисный» и это требует пересмотра ключевых элементов стратегии поведения на рынке от всех его участников. В частности, заказчики пересматривают требования к собственным ИТ-системам с целью увеличения доли продукции и решений российских производителей; возрастающий внутренний спрос на продукцию российских производителей стимулирует увеличение производственных мощностей и вложения в R&D; дистрибьютеры активно развивают продуктовые линейки российских брендов, а также инвестируют в новое направление дистрибуции - микроэлектроника, позволяющей партнерам создавать собственные ИТ-решения на базе передовых компонентов IoT-систем, а также формировать новый стек компетенций с учетом особенностей и технических возможностей продукции российских производителей.
– Какие нововведения, преобразования становятся сейчас условием сохранения конкурентоспособности и почему? Можно ли, вообще, оставаться конкурентоспособным, не трансформируясь?
– Ключевым требованием преобразования на сегодня стала необходимость цифровой трансформации, то есть процесса, который инициируется и происходит под действием внешних для организации факторов, среди которых главным является опыт использования произведённых продуктов/услуг, основанный на максимальном удобстве клиента. Если в организации нет клиентов или ее услуги/товары не подчиняются законам спроса/предложения, то есть ее продукция неэластична - они могут оставаться конкурентноспособными и в будущем и их процессы, происходящие вокруг всех нас, не касаются или касаются в меньшей степени. Если же организация взаимодействует с внешними организациями и эластичность спроса для нее важный фактор успешного существования и ведения операционной деятельности, то такого рода компания должна иметь стратегию цифровой трансформации и направлена она должна быть как во вне компании так внутрь (так как клиенты - это не только заказчики, но и собственные сотрудники и подрядные организации).
Кроме того, трансформация - это индивидуальный процесс, уникальный для каждой компании и его невозможно скопировать (как невозможно скопировать успех одной компании и создать рядом точно такую же и быть уверенным, что она тоже будет успешной). Точно также, как если две компании напишут мобильное приложение для своих клиентов - совершенно не факт, что обе они окажутся успешно трансформированы.
– А есть ли нечто, что можно отнести к «модным», имиджевым трендам?
– В каких-то отраслях к имиджевым можно отнести необходимость в создании супер-аппов, построение экосистем, реализацию взаимодействия на основе мобильных приложений, использование ботов вместо чатов, повсеместное применение искусственного интеллекта и биг-даты… Здесь очень важно не увлекаться. Это я как потребитель говорю.
Например, дистрибьюторы постоянно развиваются благодаря созданию новых и расширенных услуг, но важно не забывать то, что основные компетенции дистрибьютора, выработанные на протяжении десятилетий, как были ожидаемы и востребованы рынком, так ими и остаются. В этом смысле важно, чтобы дистрибьютор демонстрировал максимальную операционную эффективность своих базисных сервисов и не забывал о них, добавляя и развивая, оцифровывая новые и новые направления комплементарных услуг.
– Как повлияла пандемия на вашу компанию?
– Сильный игрок на рынке познается именно в моменты кризисов, и пандемия - один из ярких и неординарных его примеров.
OCS Distribution еще в 2019 году объявил о планах 2020 года в части собственной цифровой трансформации и реинжениринга ключевых бизнес-процессов с целью расширения сервисно- ориентированного подхода для своих контрагентов: дилеров и их заказчиков, вендоров. Все, на что повлияла пандемия - это на скорость трансформации компании, а не коррекцию этой программы: приоритеты остались такими же, инвестиционные бюджеты не уменьшились, компания ожидает результаты выше роста объемов рынка ИТ в России.
– Расскажите подробнее о нескольких внутренних проектах.
– У нас очень активно развивается платформа B2B. Это цифровая площадка с круглосуточным доступом ко всему складскому ассортименту. Среди последних сервисов В2В – упрощенная система регистрации, возможность оплачивать покупки банковскими картами, сразу выбирать способ доставки, отслеживать все этапы движения товара.
Из наших последних масштабных проектов можно отметить запущенную в 2018 году платформу Marketplace, предназначенную для дистрибуции облачных сервисов, а в 2020-м - платформу C2P (Consumer Procurement Program). Это цифровая платформа по созданию корпоративного маркетплейса для заказчиков. Она позволяет различным предприятиям оптимизировать процесс обеспечения своих сотрудников компьютерами и другими ИТ-ресурсами. Но не просто оптимизировать – платформа позволяет учесть предпочтения сотрудников по поводу класса техники за счет софинансирования. То есть компания-работодатель закупает то оборудование, которое нравится сотруднику из ассортимента C2P, а затем он выплачивает разницу между стоимостью этой более дорогой техники и суммой, соответствующей ИТ-бюджету на рабочее место. Этой платформой, предоставляемой как сервис, заказчик может пользоваться через партнеров OCS - реселлеров или системных интеграторов.
– Меняет ли ваша компания в связи с проведением этих проектов свое позиционирование, и если да, то как?
– OCS продолжает оставаться дистрибьютором, как это ожидают от нас наши вендоры и партнеры и их заказчики. Именно поэтому становится актуальной проблема разработки и применения такой модели дистрибуции, которая будет способствовать переходу от базисной (или традиционной) к сервисно- ориентированной модели, открывающей простой доступ к расширенным ресурсам экосистемы дистрибутора и максимально использующей цифровое взаимодействие между ее участниками для обеспечения необходимой скорости, точности и степени комфорта потребления, в том числе, новых, комплиментарных базисных услуг. И здесь мы говорим о необходимости расширения таких сервисов дистрибутора, как финансовые, юридические, маркетинговые, технологические, цифровые (они же платформенные), логистические, а также сервисы, связанные с поддержкой различных моделей продаж.
Собственная трансформация эволюционно привела компанию OCS к реинженирингу бизнес-процессов, направленных на расширение набора предоставляемых контрагентам уникальных сервисов из семи вышеобозначенных категорий с учетом особенностей и целей профиля контрагентов, с которыми ведется взаимодействие. При этом ключевые компетенции дистрибутора не только не остались без внимания, но и значительно расширились: на сегодня OCS Distribution представляет своим контрагентам уже несколько десятков сервисов.
– Ваш прогноз насчет дальнейших преобразований в ИТ-компаниях отечественного рынка системной интеграции - что потребуется трансформировать в ближайшей перспективе, почему, для достижения каких целей
– Современным ИТ-интеграторам понадобится четко отслеживать и подстраиваться под изменения, происходящие в их заказчиках и вендорах. Наверное, к ключевым факторам, на которые стоит обратить внимание, нужно (кроме очевидных) отметить следующие.
Трансформация заказчиков в ИТ-компании со всеми вытекающими отсюда последствиями в необходимости обеспечения цифрового взаимодействия с подрядными организациями, также как и с клиентами самого заказчика.
Маркетплейсы и экосистемы как самый большой конкурент системного интегратора, которые позволяют большим игрокам дотягиваться огромным количеством сопутствующих (ранее не имевших место быть в портфеле) сервисов до их существующих клиентов. Сейчас это продажа продукции, но очевидно, что появление сопутствующих продаже сервисов - это вопрос времени.
Превращение некогда заказчиков ИТ-интеграторов в продавцов ИТ-продукции: например Сбер, который реализует ИТ-сервисы на базе СберКлауд, успешно конкурирует на рынке сервис-провайдеров в части предоставления виртуальных сервисных ИТ-ресурсов.
«Экономика потребления» вместо «экономики владения» как драйвер модели заказов продукции в канале. Это и про модель подписки, и про нежелание заказчиков отвлекать финансовые средства из основного бизнеса, и про обеспечение гибкости на рынке в моменты кризиса.
Вендоры, которые увеличивают, с одной стороны, электронные продажи напрямую со своих сайтов, а с другой стороны - расширяют команду сейлов, которые работают с заказчиками напрямую.
Потребность в расширении партнерских компетенций в новых ИТ-направлениях (BigData, IoT, AI и так далее), в которых заказчики сами уже достаточно образованы и, как результат, ожидают большую экспертизу от вовлекаемых партнеров, представляя это как конкурентное преимущество одного партнера перед другим. Это сильно удорожает входной билет для новых ИТ-интеграторов в заказчиков.
Импортозамещение переходит в активную стадию реализации, и это накладывает изменение на работу как дистрибуторов (заключение новых дистрибуторских соглашений с российскими вендорами, развитие направления ОЕМ и дистрибуция микроэлектроники), так и ИТ-интеграторов (необходимость адаптации компетенций в соответствии с функционалом новых продуктов, создание собственных решений и локализация продукции).
– Большое спасибо за беседу!
