Директор по управлению абонентской базой ОАО «Вымпелком» Елена Ивашечкина: «Будущее - за персональным подходом к каждому абоненту»

Как строится работа по управлению абонентской базой? Какие мощности, технологии и инфраструктура задействованы в этом процессе?

- Управление абонентской базой в таких крупных компаниях, как телекоммуникационные, требует очень серьезных инвестиций в инструменты управления и технологические решения. В «ВымпелКоме» этим вопросом озадачились еще в 2005 году, и тогда же у нас появилась первая система управления кампаниями Campaign Management. Данная система собирает необходимую информацию о клиентах из всех источников данных, формирует под те или иные кампании целевые контрольные группы для оценки, выгружает контакты в CRM, чтобы оператор мог видеть, какому клиенту и в какой момент звонить, возвращает ответы клиентов. Далее система передает полученные сведения в модуль аналитики, который тщательно их изучает.

Этот комплекс постоянно совершенствуется. Так, два года назад назрела необходимость обновить инструменты для работы с абонентской базой, потому что технологии не стоят на месте, появились новые источники данных в режиме реального времени. И мы сделали серьезные инвестиции для того, чтобы системы, способные функционировать в режиме реального времени, заработали и у нас. Мы инвестировали, в том числе, в установку модуля Real Time Decisioing для работы с клиентами в режиме реального времени.

Кроме того, есть еще очень важный блок продвинутой аналитики или Data Mining, который позволяет сегментировать клиентов и анализировать их поведение, строить предиктивные модели, которые помогают прогнозировать будущие потребности клиентов.

Для управления абонентской базой в «ВымпелКоме» используется множество каналов, начиная с элементарных, таких как SMS- и e-mail-рассылки, USSD-сообщения, офисы обслуживания, колл-центры, работающие на входящих и исходящих звонках, заканчивая цифровыми каналами, такими, как веб-среда и мобильное приложение.

Конечно, колл-центр пока наиболее популярен у клиентов – никакой виртуальный сервис не заменит живого общения и персонального подхода. У нас сейчас 11 колл-центров в различных регионах России. Самые крупные в Перми и Твери. Но уже сейчас, в пилотном режиме, мы видим, что канал коммуникаций социальные сети не уступает по эффективности живому общению с оператором колл-центра.

Коммуникации с абонентами осуществляются по нескольким десяткам каналам

- Как строится работа с различными сегментами ваших абонентов?

- Помимо верхнеуровневой сегментации по lifestyle клиентов, которая определяется на основе маркетинговых исследований, для работы с базой мы проводим и значительное количество микро-сегментаций, под конкретные задачи. Более того, я убеждена – универсальной сегментации не существует. Например, если перед компанией стоит задача продвигать мобильный Интернет, то клиентов нужно сегментировать именно под эту задачу: кто пользуется мобильным интернетом, кто не пользуется, как пользуются, пользуются ли безлимитным Интернетом, какая модель телефона и т.д. Такие микро-сегментации мы делаем под все ключевые задачи, что помогает делать наши кампании максимально персональными и эффективными.

Универсальной сегментации абонентов мобильной связи теперь не существует —
каждый клиент требует персонального подхода

Ваша работа касается только пользователей мобильной связи?

- Нет. Управление абонентской базой распространяется на все сегменты пользователей, в то числе и корпоративный сегмент.

- Как строится управление сегментом ШПД? Какие там используются технологии?

- Мы стараемся унифицировать технологии, чтобы можно было работать через одну систему со всеми клиентами. Здесь сложность в том, какие источники данных есть по клиентам. Например, клиенты ШПД находятся в отдельном биллинге, то есть у них своя система, отдельная интеграция, и существуют отдельные показатели для данного сегмента. Тем не менее, с этими клиентами мы также работаем через нашу систему  Campaign Management. И если нам какой-то бизнес надо интегрировать, то мы обсуждаем с нашими ИТ-специалистами процесс интеграции, но дополнительных новых систем под них мы не покупаем.

- А как обстоят дела в этом плане у сегмента B2B?

- У B2B своя специфика. Там нужно работать с контактным лицом, и рассматривать не каждого клиента в отдельности, а компанию в целом. Здесь необходимо находиться в диалоге с лицом, принимающим решение, и работать с ним над предложениями группе клиентов – сотрудников его компании.

- В чем измеряется эффективность управления абонентской базой? В росте прибыли компании? В повышении лояльности абонентов?

- Верно и то, и другое. Базовый показатель – инкрементальная выручка. Чтобы ее оценить, под каждую целевую кампанию мы формируем контрольную группу и сравниваем ее с целевой. Результат оцениваем как разницу между выручкой от целевой и контрольной групп. И здесь можно четко увидеть, насколько кампания была абонентам интересна и полезна, в каком объеме они пользуются нашим предложением, каков коммерческий результат. Такое сравнение очень важно, так как позволяет исключить эффект сезонности или влияние других коммуникаций, в том числе массовых.

Второй ключевой показатель эффективности — это лояльность наших клиентов, их удовлетворенность. Здесь мы смотрим, в том числе, на снижение оттока клиентов между целевой и контрольной группами. Чем меньше отток, тем лучше проведена кампания.

Еще один важный KPI — срок «жизни» клиента. Чем больше правильных коммуникаций мы направляем клиентам, тем дольше они остаются с нами

- Как мы знаем, в России процент проникновения мобильного Интернета не очень высокий — порядка 20%. Была ли у вас задача повысить показатель ваших клиентов, использующих мобильный Интернет, с помощью стимулирования абонентской базы? И что вы делали для этого?

- Да, такая задача есть, она успешно решается, в том числе, нашей дирекцией. Где-то 50-60 % активностей по продвижению мобильного Интернета «Билайн» выполняются сотрудниками нашего подразделения. Как мы это делаем? Главное – детальная сегментация базы и максимально правильное предложение каждому. При массовом предложении остаются клиенты, которым оно не подходит. В этом случае мы разрабатываем персональные предложения и, таким образом, покрываем ими все оставшиеся сегменты. Затем проводим тестирование на репрезентативных выборках и далее по алгоритму, который я описывала выше.

- Приведите пример какого-нибудь уникального персонального предложения.

- Я приведу пример, которым мы гордимся. Три года назад в «ВымпелКоме» пакетные тарифы особого доверия не вызывали. Все тарифы были поминутными или посекундными. Единственным пакетным предложением был пакет SMS и минут только на номера «Билайн». Мы проанализировали нашу базу, и нашли сегмент абонентов, которым поминутные тарифы не интересны, которым выгоднее заплатить один раз за фиксированный пакет, включающий все необходимые для них услуги. Так появился тарифный план «Все включено». На тот момент мало кто верил в успех этого тарифа. Мы его настроили самостоятельно, протестировали на небольшой группе абонентов, увидели потрясающие результаты, которые продемонстрировали руководству. Через три месяца этот закрытый тарифный план забрали на массовый рынок, и сегодня пакетный тариф уже стал обычным, привычным предложением. Он уже модифицировался в новое массовое предложение – тарифную линейку «Всё!».

- В настоящее время «ВымпелКом» совместно с IBM и AT Consulting реализует проект по созданию системы аналитики клиентских предпочтений и выработки персонализированных предложений. Расскажите, пожалуйста, вкратце о задачах проекта, о ходе его реализации и планируемых результатах.

- Задача проекта — формирование персонального предложения в режиме реального времени, исходя из текущего контекста причины клиентского обращения (см., например, новость «Билайн» обещает каждому абоненту персональный подход» от 24 марта 2014 г., и описание проекта IBM и «ВымпелКом»: создание интеллектуальных предложений на входящих каналах коммуникаций с клиентами, - прим. ред.). Пилотный проект мы проводили с января по март 2013 года в выбранных офисах и колл-центрах. Масштабировали на все офисы и колл-центры уже летом 2013г. На сегодняшний день средний уровень согласия клиентов с нашим предложением составил 20 %. Но есть такие продукты, где процент согласия составляет 60-65 %. Это смело можно отнести к «best practice».

В целом мы изучили опыт более 30 операторов в мире, использующих подобные решения, и знаем, что такой процент принятия предложения в колл-центрах – очень хороший результат. Задачи по увеличению выручки, которые мы ставили перед собой, выполняются и даже перевыполняются на 10-20 %. Компания получает в результате адекватную выручку. Это говорит о том, что мы правильно и качественно спланировали данный проект. В офисах результат несколько хуже, чем мы ожидали. Это связано с тем, что мы в последнее время активно расширяли свою сеть, которая выросла с 200 до 1238 салонов, не все успели освоить технологию работы в этой системы. Сейчас показатели офисов улучшаются.

Продвинутые ИТ-системы позволяют предсказать потребности абонента

- Есть ли планы по развитию системы управления абонентской базой?

- Пока мы так работаем через колл-центры и офисы, но планируем подключить к нашей системе каналы самообслуживания — личный кабинет и мобильное приложение. Система предусматривает работу с абонентами по всем входящим каналам. Кроме того, мы планируем применять этот подход к клиентам мелкого и среднего бизнеса.

- Занимаются ли подобной работой ваши конкуренты из большой тройки? Или вы в данной сфере инновационные лидеры?

- У одного из наших конкурентов такой системы пока нет, другой же внедрил подобную систему раньше нас, но только для колл-центров, не используют ее в таком масштабе.

- Как вы строили работу с другими подразделениями при внедрении этой системы?

- Это был серьезный кросс-функциональный проект, поддержанный на самом высоком уровне. Все понимали: не использовать такую возможность для персонального предложения клиенту, когда он сам к нам обратился и готов общаться, как минимум, неразумно, как максимум, кощунственно. Мы получили поддержку во всех подразделениях, в том числе и в колл-центрах, так как именно в этом случае колл-центр превращается из объекта затрат, в прибыльное подразделение.

- Как изменится сфера управления абонентами в ближайшем будущем? Какие подходы к работе абонентов будут использоваться?

-Я верю в то, что сегментный подход в сегодняшнем понимании перестанет применяться. Будет внедряться так называемый Segment One. При этом подходе каждый клиент — отдельный сегмент. Исходящих кампаний, когда мы решаем, что клиенту предложить, не будет. Во главе угла будут только реальные потребности клиента. Все персональные предложения будут предлагаться клиенту только тогда, когда они ему подходят, и через самый удобный для него канал. И все это будет происходить в режиме реального времени.

Идея, с одной стороны, проста, но технологически только сейчас информационные системы обретают тот уровень готовности, когда они могут быстро обрабатывать такие массивы данных. Все технологии развиваются в этом направлении. Чтобы каждому клиенту из миллионов сделать персональное предложение в удобное для него время через один, но самый приемлемый для него канал, нужны большие вычислительные мощности. В том числе и искусственный интеллект, потому что экспертно, аналитически невозможно отследить каждого клиента. Безусловно, стратегически будет решать человек, но на технологическом уровне анализировать, менять, перераспределять будут сами системы управления абонентской базой. По моему мнению, все движется к тому, что массовый рынок в принципе исчезнет, останется персонализированный подход.

- Есть ли какой-нибудь опыт использования таких систем за рубежом — в Европе или в США?

В Европе в принципе хорошо развит персонализированный подход к абонентской базе, программы лояльности. У них есть чему поучиться. Мы активно наблюдаем за ними. Так как сфера целевых предложений и управления базой не является публичной, мы черпаем информацию в личном общении на отраслевых мероприятиях, конференциях. И если мы видим интересную идею, которая уже где-то работает, стараемся понять, как ее можно  внедрить в «ВымпелКоме» с максимальной пользой для клиента и для компании.