Сократить время запуска новых продуктов с нескольких лет до полугода. Опыт продуктовой трансформации С3 Solutions

Автор: Андрей Штонда, руководитель департамента развития продуктовых направлений C3 Solutions

Сократить тайм-то-маркет – значит остаться конкурентоспособными

Помните, каким длинным был жизненный цикл создания продуктов до начала 2000-х? ИТ-компании работали в проектных режимах, и если их разработки удавалось распространить достаточно широко, получали хорошую прибыль и шанс просуществовать долгие годы. Но развитие технологий и растущие темпы цифровизации экономики определили новые вызовы. Настало время быть гибкими, способными быстро перестраиваться в меняющихся условиях. Даже наличие уникальной технической экспертизы не спасет компанию, если она инертна, если ее продукты формируются слишком долго и не успевают за изменениями рынка.

Именно желание сократить время вывода продуктов на рынок стало для нашей компании основным драйвером и предпосылкой к изменению процессов управления продуктами. Мы решили отказаться от алгоритма «идея – создание прототипа – передача прототипа на тестирование – получение обратной связи – исправление прототипа по полученной обратной связи». Трансформируя процесс создания продукта, мы добавили в него всего один очень важный этап: Discovery (аналитическую фазу). Наш алгоритм стал таким: «идея – анализ и тестирование гипотезы (без создания прототипа) – демо-образец – доработка – серия».

Новый алгоритм потребовал изменения бизнес-процессов и создания новой команды. Исторически работой над продуктами в нашей компании занимались кросс-функциональные команды, для которых продуктовые задачи были дополнительной нагрузкой и это не приносило желаемого результата. Проходя продуктовую трансформацию, мы решили выделить функции управления продуктами в отдельное подразделение и сфокусировать его на продуктовой работе.

Выделив продуктовую функцию в нашей команде роста – Growth Team, мы определили два вектора ее развития: нахождение точек роста в текущих проектах и развитие продуктового портфеля в соответствии со стратегией компании, то есть формирование новых продуктов.

Андрей Штонда, руководитель департамента развития продуктовых направлений C3 Solutions

Фото предоставлено компанией C3 Solutions

Создать Growth Team и сделать ее частью большой команды

Формируя Growth Team, мы в основном смотрели на софт-скилы. Аналитические способности новых сотрудников, предпринимательский майндсэт, высокий уровень энергии были ключевыми показателями того, что человек нам подходит. Роль продакт-менеджеров, например, эволюционирует с каждым днем, поэтому способность мыслить аналитически им просто необходима. Ядром команды стали фулстэк продакты. В составе Growth Team есть и такие эксперты, которые занимаются всем, от интервью до рискового и аналитического менеджмента. Они не стремятся к идеальному исполнению, а скорее к быстрому достижению приемлемых результатов, что здорово экономит ресурсы. Общая «химия» в Growth Team тоже очень важна – это должна быть действительно единая команда.

Надо сказать, не все специалисты со стажем сразу приняли Growth Team и поняли, кто эти новые люди и чем они занимаются. Чтобы эта проблема благополучно разрешилась, потребовалось множество синхронизаций и встреч. Важным здесь было показать ценность нового подхода на конкретных примерах, и мы это сделали.

Если ранее процесс вывода новых продуктов на рынок занимал у нас несколько лет, то благодаря продуктовой трансформации этот период сократился до нескольких месяцев. Так, с апреля по июнь 2023 года мы вывели новую линейку источников бесперебойного питания, пересобрали линейку микроЦОД, собрали направление структурированных кабельных систем, запустили производство климатического оборудования. Теперь уже никто не сомневается, что Growth Team – важная часть нашей компании.

Как работает Growth Team: выбрать идею и рассчитать ее потенциал

С чего начинается путь любого продукта? – C идеи! Как оказалось, недостатка в идеях у Growth Team нет: заказчики приносят их сотнями, и каждая достойна претворения в жизнь. Но как выбрать ту, на которой сфокусируется внимание и ресурсы компании?

Ответить на этот вопрос нам помогает система скоринга продуктовых инициатив. Мы используем методику ICE. Оцениваем совокупность факторов: какое влияние на бизнес окажет успешная реализация той или иной инициативы, какие затраты для реализации потребуются, достаточно ли у нас экспертизы. Фактически, мы последовательно отвечаем на вопросы: зачем? что? как?

После того как Growth Team принимает решение, какую из идей берем в работу, начинается аналитическая фаза. На этом этапе формируются и проверяются гипотезы ценности будущего нового продукта, проводятся проблемные и решенческие интервью, количественные исследования, проверяются данные о потенциале и емкости рынка. В итоге принимается решение, идем мы в проект или все же не идем.

Когда речь идет о цифровых решениях, скорость проведения таких исследований выше, чем в хардверных продуктах - особенно в сегменте B2B, когда цепочка создания ценности длиннее и в ней значительно больше ЛПР-ов. Мы разрабатываем сложные инженерные системы, в цепочке создания ценности которых задействованы дистрибьюторы, интеграторы, проектировщики и конечные пользователи.

Дистрибьютору важно, чтобы сошлась его экономика в проекте, интегратору - чтобы продукт соответствовал техническим требованиям проекта, а конечному пользователю - чтобы у него не болела голова после пуско-наладки и его система имела проектную отказоустойчивость. К тому же зачастую заказчики не выбирают конкретное техническое решение. Их интересует другое, например - сервис, возможность в своем регионе получить сервисную поддержку, найти инженеров с соответствующими компетенциями. Все это нужно учитывать.

Также мы определяем не только коммерческий потенциал, но с срок жизни будущего продукта: например, сможет ли он продержаться на рынке 3-5 лет или еще дольше. Формирование минимально жизнеспособного продукта (MVP) позволяет компании сэкономить время и ресурсы на разработку, выходя на рынок с тем, что действительно нужно заказчику.

Первые результаты Growth Team: новые продукты с хорошими продажами

Мы уже перечислили несколько успешных проектов Growth Team, а теперь немного подробностей о том, при чем здесь продуктовая трансформация. Итак, первым значимым достижением Growth Team стал перезапуск направления микроЦОД. Надо сказать, что наша компания производит инженерное оборудование для ЦОД и объектов ИТ-инфраструктуры в различных отраслях, таких как телеком, финансы, добыча и переработка, транспорт, здравоохранение. Сегодня в нашем продуктовом портфеле есть весь набор решений для реализации амбициозных комплексных проектов, и так называемые предсобранные решения – микроЦОД – в их числе.

Хотя микроЦОД сам по себе весьма интересное решение – он позволяет быстро развернуть ИТ-инфраструктуру в неподготовленных для этого локациях, в нашем портфеле прежде был лишь один такой проект для крупного заказчика. МикроЦОД не становился продуктом, в том числе по понятной нам причине: его специфика и стоимость родились из технических требований, актуальных для отдельной компании, без учетов потребностей и без того узкого рынка. Как следствие, огромное количество запросов и коммерческих предложений имели очень низкую конверсию в сделки.

В течение нескольких месяцев Growth Team пересобрала концепцию этого продукта: были полностью переработаны конструктив и внутренняя архитектура, линейка была расширена решениями с моноблочными кондиционерами, был создан больший градиент по мощности. Подтвердить гипотезы этих изменений нам удалось очень быстро и без существенных затрат. Мы сделали видеопрезентацию, где показали рендеры и технические характеристики микроЦОД. Проводя презентации потенциальным заказчикам, получили обратную связь и внесли корректировки в продукт. Как результат – микроЦОД стали покупать, и в 2023 году нами было реализовано несколько крупных проектов по запуску нашего решения в России и СНГ.

Аналогичная история получилась с ИБП. Мы перепродавали ИБП в России, но брали их у нас только в рамках комплексных проектов. Проведя продуктовые исследования, мы поняли, что как вендора ИБП рынок нас не воспринимает: мы долго продавали серверные стойки и этот имидж уже закрепился за нами. К тому же рынок ИБП очень узкий, создать техническую уникальность в ИБП практически невозможно, а просто клеить свои логотипы на устройства, как это делают некоторые поставщики – не наш путь.

Growth Team помогла нам создать решение, которое учитывает несколько ключевых факторов, важных для пользователей. Прежде всего, мы привлекли известного в мире ИБП эксперта. Затем нашли в Китае завод, где производят свои ИБП ведущие мировые бренды. Переработали конфигурации и создали свой модельный ряд. После этого мы подписали контракты с крупными сервисными компаниями, которые известны на рынке ИБП, провели множество презентаций, вебинаров, а также оборудовали демо-зал, где заказчики могут посмотреть наши решения. И, конечно, переработали коммерческую политику, чтоб стать более привлекательны для дистрибуторов.

А когда собрали линейку прецизионных кондиционеров, то совместно с инженерами завода в Китае работали над их внутренней компоновкой и комплектующими. Впереди еще много работы, но результаты, которых мы достигли за год, впечатляют!

В завершение отмечу, что как вендор мы, конечно, стремимся влиять на предпочтения и привычки клиентов, создавая продукты, которые изменяют пользовательский опыт в лучшую сторону - несмотря на то, что наша отрасль довольно консервативна. Опираясь на проверенные и надежные решения, мы все же стараемся быть инновационными. Вдохновение для создания инноваций мы черпаем все в том же неиссякаемом источнике - в пожеланиях наших заказчиков.