Компания «Аэромар» входит в число крупнейших российских компаний по организации общественного питания на борту авиалайнеров. ЗАО «Аэромар» обеспечивает производство и комплектацию рационов питания, а также их доставку непосредственно на борт самолетов. Стаж работы компании – более 20 лет. Учредителями компании выступили «Аэрофлот», Россия, и корпорация «Марриотт инфлайт – сервисез Лтд.», Великобритания (отсюда – «Аэромар»). Клиентами «Аэромар» являются более 50 российских и иностранных авиакомпаний, в том числе «Аэрофлот», «Эйр Франс», «Дельта», «Скандинавские авиалинии». ЗАО «Аэромар» расположено на территории аэропорта Шереметьево, на предприятии занято 1,2 тыс. человек. Производство компании работает в круглосуточном режиме, в день производится от 15 тыс. до 47 тыс. рационов питания, в среднем в день обслуживается 130 рейсов.
Ответственность за качество продукции и уровень сервисного облуживания требуют от «Аэромар» оценки эффективности бизнеса и внедрения современных управленческих технологий. В 2008 году руководство «Аэромар» инициировало проект по разработке долгосрочной стратегии развития бизнес-приложений как части общей ИТ-стратегии компании. «Нам требовалось не только детальное описание существующих бизнес-приложений для выявления «узких» мест, но – самое важное – разработка четкой, аргументированной концепции по их развитию в долгосрочной перспективе», – сформулировал ключевые задачи генеральный директор «Аэромар» Владимир Джао.
По результатам конкурсного отбора партнером по выполнению проекта была выбрана московская компания Business Solutions Consulting (BSC). Она работает в области бизнес-консалтинга по таким направлениям, как Balanced Scorecard (BSC), Sarbanes-Oxley Act (SOX), Supply Chain Management (SCM), Human Resources Management (HRM), ИТ-консалтинг (ИТ-аудит по CobIT, разработка ИТ-стратегии внедрение ITIL, ИТ-аутсорсинг) и системная интеграция (внедрение Microsoft SharePoint, ERP (Lawson M3) и «БОСС-Кадровик», заказные разработки ПО). Компания позиционирует себя как «бутик» информационных технологий и бизнес-консалтинга, предоставляющий решения для сложных задач и эксклюзивный уровень сервиса. «При выборе партнера по реализации проекта главными критериями для нас являлись наличие положительных отзывов со стороны коллег по отрасли, а также понимание партнером нашей отраслевой специфики», – отметил Владимир Джао.
Как сообщили в пресс-службе BSC, проект стартовал в октябре 2008 года и предполагал выполнение четырех этапов. Первый из них – описание текущего ландшафта бизнес-приложений: состав и типы приложений, технологии, интерфейсы, пользователи и, самое главное, оценка соответствия каждого конкретного приложения решаемым задачам. На данном этапе наиболее важным аспектом стала минимизация влияния отдельных субъективных мнений на общую оценку приложения. Для достижения данной цели каждое приложение оценивалось с трех сторон: со стороны бизнес-пользователей, со стороны ИТ-службы «Аэромар» и консультантами BSC. В ходе второго этапа на основе данных о жизненном цикле, а также функциональных и технологических возможностей для каждого отдельного бизнес-приложения была определена базовая стратегия: выводить, поддерживать в краткосрочной перспективе или развивать. На третьем этапе, основываясь на бизнес-стратегии компании и руководствуясь лучшими отраслевыми практиками и комплексным подходом к решению задач управления, был разработан целевой ландшафт бизнес-приложений как часть общей ИТ-стратегии предприятия. Наконец, в заключение были определены этапы, сроки и базовые подходы к реализации каждой компоненты целевого ландшафта, а также разработан план управления рисками. В декабре 2008 года все задачи проекта были выполнены и представлены на утверждение. Таким образом, общий срок выполнения проекта составил около 2,5 месяца.
«Специалисты BSC работали с сотрудниками «Аэромар» в единой команде. Результаты проекта были оформлены в простой и понятной бизнесу терминологии, а вовлечение в проект ключевых руководителей позволило минимизировать сроки согласования. По результатам проекта мы четко понимаем, что конкретно требуется от ИТ в долгосрочной перспективе и как получить нужные нам результаты в процессе реализации ИТ-стратегии компании», – говорит Владимир Джао.
Известно, что с «Аэромар» сотрудничал также другой московский интегратор – GMCS. В начале марта 1998 года эта компания объявила об оказании консалтинговых услуг данному заказчику. Согласно сообщению пресс-службы интегратора, основной целью обследования являлось формирование требований к интегрированной компьютерной системе на основании анализа бизнес-процессов предприятия. Для этого была собрана и проанализирована исходная информация, полностью описывающая функциональную и обеспечивающую части системы управления предприятием, выявлены проблемы различного уровня, а также определены требования к программному обеспечению и настройке системы. На основании результатов проведенного обследования был сделан вывод о том, что для решения проблем предприятия необходимо внедрение комплексной информационной системы управления предприятием, наилучшим образом подходящее под особенности бизнеса компании.
О сотрудничестве с компанией «Аэромар» дважды сообщал столичный партнер «1С» – «1-й Архитектор бизнеса» («1АБ»). В апреле 2005 года на основе продукта «1С:Управление торговлей 8.0» был автоматизирован складской учет заказчика с подключением фискальных регистраторов, в системе открыто 10 рабочих мест. В июле 2007 года этот же программный продукт был запущен еще на 15 рабочих местах. Руководство компании получило инструмент управления деятельностью, позволяющий в комплексе подойти к автоматизации оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций. Решение позволило создать в компании единое информационное пространство, организовать четкое взаимодействие подразделений.
В числе проектов, осуществленных компанией BSC, – внедрение системы управления персоналом «БОСС-Кадровик» в компании «Бурятзолото», о старте которого было объявлено в июне 2008 года. Первый этап проекта предполагал автоматизацию процессов кадрового учета и расчета заработной платы, в дальнейшем – автоматизацию функций подбора персонала, аттестации, управления мотивацией, работы с кадровым резервом, оценки эффективности персонала (контроль KPI). Еще один проект – запуск системы электронного документооборота в российском представительстве «Отис» на базе Microsoft SharePoint Portal Server 2003 – завершился в мае 2007 года. Автоматизация позволила представительству решить такие управленческие задачи, как ускорение информационных потоков, сокращение оборота бумажных документов, экономия ресурсов и рабочего времени сотрудников, поддержка эффективного накопления, управления и доступа к информации и знаниям с возможностью разграничения прав пользователей, обеспечение кадровой гибкости за счет большей формализации информации по каждому сотруднику компании и возможности хранения предыстории всей его деятельности.
В ноябре 2007 года игрок объявлял также о ходе проекта построения централизованной бухгалтерии ОАО «Вимм-Билль-Данн». В рамках предпроектного обследования консультантами BSC была собрана и формализована информация об организации процессов бухгалтерского и налогового учета компании «Вимм-Билль-Данн», подготовлено экспертное заключение о степени их эффективности. В ходе второго этапа проекта – GAP-анализа – специалисты обеих сторон оценили исходное состояние процессов (As Is) по отношению к целевой модели (To Be). Также по результатам проведенного GAP-анализа была разработана и утверждена целевая карта процессов и функций для организации централизованного бухгалтерского учета «Вимм-Билль-Данн». Далее BSC приступила к разработке дизайна организационной структуры и бизнес-процессов централизованной бухгалтерии. Целью проекта было разработать детальный регламент перехода заказчика на централизованную модель бухгалтерского учета, подготовить экономическое обоснование разработанных проектных решений.
Цифры говорят
