Президент консалтинговой группы «Борлас» Алексей Ананьин: «Мы все дальше уходим от зависимости от конкретных вендоров»

 В следующем году «Борлас» будет отмечать 25-летие. Это немалый срок. Интересно было бы узнать, как все начиналось, и как Вы оцениваете эти годы на ИТ-рынке.

– Знаете, мое знакомство с информационными технологиями началось в 70-х годах, еще во время учебы в Колмогоровском интернате при МГУ, на уроках по основам информатики и программирования. Это были огромные ламповые ЭВМ тогда, разумеется, и они произвели на меня очень сильное впечатление.  

Ну, а в целом вехи в истории нашей компании, повторяли путь развития российского ИТ-рынка. 90-е годы – общая начальная компьютеризация, первый опыт применения программных и аппаратных решений, в это же время закладываются основы многих  ныне известных отечественных ИТ-продуктов. Тогда о конкурентах мы особо не думали, на это просто не было времени. Крупные проекты начались уже с середины 90-х. Но после кризиса 1998 года, на мой взгляд, произошел качественный скачок в понимании возможностей ИТ. Выражалось это в создании сложных систем управления на крупнейших предприятиях, в использовании лучших мировых практик. В то время,  если ты что-то умел, то всегда мог найти свое место на рынке.

К середине 2000 годов на многих предприятиях уже была создана основа ИТ-ландшафта. С тех пор и до наших дней на рынке превалирует эволюционный путь развития. Мы все больше времени и внимания уделяем сопровождению и развитию систем наших заказчиков. А конкуренция сегодня гораздо жёстче. . Даже если твоя компания стояла у истоков рынка, это не дает никаких преференций, каждый раз нужно доказывать в борьбе за клиента, что ты современен и эффективен.

 Что собой представляет «Борлас» сегодня, каковы показатели компании и ее основные специализации?

– Сегодня мы по-прежнему делаем ставку на корпоративный сегмент рынка, стараясь максимально развивать то, что умеем лучше всего. На данный момент «Борлас» - это производственные департаменты систем безопасности, решений для энергетики и ЖКХ,  бизнес-приложений, инфраструктурных решений, производственного консалтинга, консалтинга в области управления человеческим капиталом, а также центр технической поддержки. Совокупная выручка «Борлас» в России в 2014 г. составила 3,28 млрд. руб., выручка от услуг консалтинга – 2,72 млрд. руб., что на 3% больше, чем в 2013 г. По данным рейтинга TAdviser, мы удерживали первое место среди ERP-интеграторов по итогам 2013 и 2014 годов (см., например, новость раздела ERP от 26 октября 2015 г., - прим. ред.). Оборот в рублях у нас неизменно растёт , начиная с 2012-го года и  по итогам 2015 года мы рассчитываем на некоторый  рост относительно 2014-го.

Oracle остается нашим важнейшим партнером: у нас сейчас 33 специализации этого вендора - больше, чем у кого бы то ни было. Но и в былые времена сохранять сильную зависимость от одного производителя, не говоря уже о моновендорности, было неразумно, тем более это неразумно в текущей экономической и политической ситуации. В этом смысле мы сейчас имеем достаточно сбалансированный продуктовый портфель, который включает и наши собственные продукты. (О новых продуктах «Борласа» см., например, интервью с вице-президентом группы Аркадием Каревым  - прим. ред.)

Сегодня значительную часть нашего бизнеса занимает сопровождение, поддержка и развитие информационных систем. Доля этого направления выросла с 20 до почти 50%. Я думаю, доля сервисных услуг будет и дальше расти.

 А что можно сказать о классических решениях — таких, как ERP?

– Уже не раз в разных интерпретациях звучало мнение, что на смену ERP-системам приходят другие решения, которые могут обеспечить функциональность, необходимую бизнесу. Так говорили незадолго до последнего кризиса, так думали и в 2003-04 годах. На пике была сервисно-ориентированная архитектура, интеграционные шины, а концепция  ERP как единой системы ушла на второй план.

Однако очень быстро эта эйфория прошла: когда решение одного вендора с бесшовной интеграцией работает как корпоративная информационная система, преимуществ масса – и технологических, и функциональных, и организационных. Уже в 2005-2007 годах мы снова реализовали множество интересных проектов в этой области. Сейчас, уже на другом технологическом уровне возвращаемся к той же самой парадигме. ERP-системы научились уже работать с разнородными базами, аппаратными платформами, благодаря виртуализации, облачным решениям. Всё это позволяет строить  информационную систему предприятия/организации без жесткой привязки к одному вендору. Остаются на повестке дня  задачи исследования и описания бизнес-процессов, построения и оптимизации моделей работы. Этой интеллектуальной составляющей ERP-проектов мы и продолжаем заниматься.

 Как на ваш бизнес повлиял главный российский тренд — западные санкции и последовавший за ним курс государства на импортозамещение?

– Конечно, эти события повлияли на ИТ-консалтинг достаточно серьезно, но мне кажется, важней всего в этой ситуации не потерять за лозунгами здравый смысл и найти разумный компромисс. Уж точно не следует бездумно требовать устранения рабочего зарубежного софта за счет сырого отечественного — в этом случае можно надолго забыть об эффективности нашей промышленности, не говоря уже об экспорте этого софта.

Воинственный настрой, который мы наблюдаем сегодня - полностью отказаться от импорта, и все технологии и решения заменить на отечественные — это тупиковый путь. Чтобы наши предприятия могли уже в ближайшее время эффективно конкурировать на мировом рынке, они должны использовать лучшие решения, не смотря на их происхождение. Я и мои коллеги уже много раз говорили, что для создания СУБД, сравнимой с Oracle, уйдет не один год, а тем временем западный вендор снова окажется в недосягаемости, и так далее. То же самое - с зарубежными PLM-системами.

Правильный подход к импортозамещению, как мне кажется, - начать с создания  информационных систем  повышенной надежности и безопасности для стратегически важных предприятий, . Мы также поддерживаем идею замены одного импорта другим — от производителей тех стран, с которыми у нас сегодня дружественные отношения. Но и здесь — подчеркну — нужно смотреть на качество импортных решений.

 А как на политику импортозамещения смотрят ваши западные партнеры?

– В начале этой истории были прецеденты, когда кто-то отказывался от бизнеса в России, но потом всё более-менее вернулось на свои места. Так, наши базовые партнеры с точки зрения PLM – Siemens Industrial Software и несколько израильских  компаний, и со всеми мы по-прежнему работаем успешно. У Siemens, насколько я понимаю, не произошло какого-то катастрофического падения бизнеса в России, их решения до сих пор используются в авиации, автомобилестроении, станкостроении. Конечно, сейчас приходится аккуратно работать с российскими предприятиями, находящимися в санкционном списке, чтобы не нарушать предписаний вендора. Там мы не поставляем новых продуктов, но занимаемся поддержкой и развитием уже имеющихся и ждем разрешения этой ситуации.

(Мнение Алексея Ананьина об импортозамещении - см. в рубрике «Фигура речи» от 18.02.2015, - прим. ред.)

 Какие еще закономерности рынка Вы могли бы отметить? Например, во взаимоотношениях с вендорами? С заказчиками?

– Взаимоотношения с вендорами сегодня, несомненно, кардинально меняются. Благодаря облакам вендоры начинают самостоятельно обслуживать конечного клиента, а коробочные решения реализуют через Интернет. Поэтому интеграторам остается все меньше ниш для развития. Российские производители софта в основном сами занимаются внедрением своего ПО. Интеграторам же остается два пути: либо разрабатывать собственные  решения, либо приобретать уникальную экспертизу.

Таким образом, замедление темпов развития, сокращение объемов по ряду направлений — закономерность практически для всех игроков рынка. В течение 2014-2015 годов мы столкнулись с очень осторожным поведением заказчиков и практически полным отсутствием серьезных, прорывных проектов, особенно в коммерческом секторе. Предприятия в нестабильной экономической ситуации крайне осторожно относятся к расходованию средств даже на повышение собственной эффективности. ИТ, к сожалению, - это одна из областей, которые подвергаются консервации в первую очередь. Вместе с тем, большинство наших заказчиков не остановили проекты, которые были запущены ранее. Многие занимаются повышением эффективности существующих ИТ-систем,  технологическим тюнингом,  вопросами миграции на следующие версии.

 Пришлось ли вам снижать цены на ваши услуги, сокращать персонал?

– Массового сокращения в нашей компании не было, но Директора направлений имеют все полномочия, чтобы оперативно оптимизировать количество сотрудников в зависимости от загрузки.

Как я уже говорил, мы всегда бережно относились к своему самому ценному ресурсу – квалифицированным специалистам и продолжаем придерживаться этого и сейчас.

Сегодня мы стараемся быть максимально гибкими. Спрос на одни решения растет, на другие сокращается. Поэтому мы приветствуем, если наши сотрудники готовы оперативно переучиться и иметь смежные консалтинговые специальности, чтобы была возможность подключиться к тем направлениями, которые быстро растут.

Наша экспертиза и опыт позволяют нам удерживать рыночные позиции.

Наше ценообразование прозрачно для клиентов. При расчете стоимости проекта мы применяем среднерыночные ставки консультантов. Поэтому услуги «Борлас» не самые дешевые, но и не самые дорогие. Конечно, в условиях ужесточающейся конкуренции появляется соблазн во что бы то ни стало выиграть путем снижения цены. К сожалению, все больше компаний используют этот приём, и в  итоге растет число неудачных проектов. Это серьёзная проблема для ИТ-рынка сегодня.