От пилота ИИ к работающему бизнесу. Кто отвечает за продажи, внедрение и экономику

Продуктовая команда рассказывает про свою часть, коммерческий блок показывает воронку, руководитель внедрения называет срок. Каждый на своем участке прав, а совету приносят сводную цифру по программе, за которую не отвечает никто. Причина в том, что у каждого звена своя арифметика.

Источник: «Группа Астра»

Контур, как в предыдущей публикации, назван единицей счета. Здесь это направление ИИ целиком, от продукта до эффекта в P&L. Прежняя публикация объясняла, как считать по контурам. Эта о том, кто за них отвечает. Через каждый контур проходят три звена, продукт, коммерция и внедрение. Они считают на разной базе, и напрямую их цифры сравнивать нельзя.

Продукт считает цену одной принятой операции, и в нее входят повторные попытки, переделки и время инженера на проверку. Коммерция отвечает за маржу сделки и за обещание, которое внедрение сможет подтвердить. Подпись под договором продажу не завершает. Если клиент не получил обещанного, маржа уходит на исправления. Когда ИИ внедряют внутри компании, роль коммерции играет подразделение, которое принимает результат и подтверждает эффект. Внедрение сравнивает итог с замером, снятым до изменений. В первые недели продуктивность падает, поэтому отчетный период начинается после адаптационного окна.
 

Станислав Ежов, директор по развитию ИИ, ПАО «Группа Астра»

Фото: «Группа Астра»

Больше всего денег пропадает на стыках между звеньями. Продукт отдает рабочую демонстрацию, а внедрение получает себестоимость, которой никто не ждал. Интеграция и контроль качества съедают маржу, посчитанную на пилоте. Продавец обещает результат под ожидания клиента, а внедрение подтвердить его не может, потому что базовый замер никто не снимал. Сделку закрыли, претензия осталась. В конце проект закрывают по сроку и бюджету, а эффект после запуска никто не считает. Деньги потрачены, отдача неизвестна, и через квартал ее уже не восстановить.

Поэтому у контура нужен один владелец. Им должен быть руководитель направления бизнеса с P&L, а не директор по ИТ. У него бюджет контура и право этот контур остановить. Кандидата предлагают директор по ИТ и финансовый директор, они же проверяют цифры, а назначает генеральный директор. Директору по ИТ это неудобно, ведь он отдает контроль над бюджетом. Зато он получает человека, который отвечает за итог. Разбираться в моделях владельцу не нужно. Ему нужны цифры трех звеньев и люди, которые за них отвечают. Каждое звено отвечает за свою цифру, а владелец за итог по контуру.

Дело не только в стыках. Каждый контур виден в своем отчете, но бюджет решают по сводной цифре. Покажу на расчетном примере, цифры условные. ROI равен эффекту за вычетом затрат, деленному на затраты. Приток равномерный, окупаемость простая. В затраты уже входят квартальные разборы и замер до изменений.

Источник: «Группа Астра»

Итог по программе отличный, и совет его одобрит. Контур В за три года не окупается, но в сводной цифре его не видно. Сводную цифру завышает и другое. Потоки эффекта пересекаются, и одна экономия попадает в расчет дважды. 
Исправляет такие вещи квартальное решение владельца. Он масштабирует контур, оставляет как есть или останавливает. По контуру В он сначала ищет причину. Если ошибка в базе, базу пересчитывают. Если затраты высокие, контур пересобирают. Если эффект не наступает в срок, контур останавливают, а бюджет переходит в А.
Начните с одного контура. Назначьте владельца и снимите замер до изменений. К следующему кварталу у совета будет первая строка, по которой можно принять решение. Без владельца мощность копит долг управляемости, то есть растущие расходы и риски, за которые никто не отвечает.

Автор: Станислав Ежов, директор по развитию ИИ, ПАО «Группа Астра»