Директор Департамента цифровой трансформации Счетной палаты Российской Федерации Михаил Петров: Цель нашей стратегии - стать одним из ведущих аналитических федеральных органов государственной власти. При ее реализации мы столкнулись со сложностями. Первая проблема - менталитет сотрудников и их уровень «цифровой подготовки». Люди не хотели менять свои привычки (и это нормально), не понимали необходимость, важность и удобство изменений. Вторая проблема кроется в особенностях нашего ведомства и заключается в том, что мы работаем с системами и данными, которые нам не принадлежат. Информацию мы берем извне, обрабатываем и готовим разного рода аналитику и отчетность. Системы, из которых мы берем данные, тоже зачастую не готовы к этому. Пандемия всё резко поменяла и дала мощный толчок нашей цифровизации.
Директор Департамента цифровой трансформации Счетной палаты Российской Федерации Михаил Петров
Мы быстро перевели сотрудников на удаленку. Нам помогло, что наша команда до начала изоляции заложила принципиальные базовые возможности для этого. К примеру, использование мобильных рабочих мест. Мы вывели системы во внешний контур и через защищённое соединение обеспечили доступ к ним для сотрудников. А для хранения информации было развернуто частное облако.
В итоге погружение в технологии коснулось всех сотрудников. Для быстрого решения вопросов коллеги стали активнее пользоваться мессенджерами. У нас появилось более четкое планирование встреч с помощью электронных календарей. Поменялось отношение к электронному документообороту. Внезапно оказалось, что это удобный инструмент и можно почти всё подписывать с помощью ЭЦП.
Для повышения квалификации и культуры работы с данными ведомство стало проводить массовое обучение сотрудников. Мы подобрали различные онлайн-курсы и запустили собственное обучение по повышению квалификации в области аналитики. Оказалось, онлайн-формат удобен тем, что позволяет выдавать информацию адресно и точечно. В разгар пандемии мы запустили проект по цифровой зрелости всей организации.
Но были и негативные факторы. По итогам HR-опросов сотрудники разделились на тех, кто умеет работать на результат, и тех, кто потерял свою эффективность на удаленке. В это время стало важным поддерживать корпоративную культуру с помощью коммуникаций. Мы завели неформальный чат для обмена мнениями и информацией о событиях. Пандемия показала, что новая культура общения может быстро войти в привычку. Новый формат работы стал доказательством, что удаленно можно наращивать компетенции работы с данными и решать большинство вопросов без потери качества результата.
Генеральный директор САП СНГ Андрей Филатов: Многие менеджеры привыкли видеть своих сотрудников на работе. Поэтому при переходе на удаленку стали появляться элементы микроменеджмента: проверка звонками и отчетность. Сотрудник, проведя целый день на встречах стык в стык, вечером был вынужден разгребать всё, что накопилось за день. Стали возникать проблемы производительности труда и вовлеченности. Их помогли определить опросники об удовлетворенности клиента, которые мы разрабатывали для B2C и индустрии развлечений. Мы разослали вопросы сотрудникам и по итогам придумали менеджмент-гайдлайн – рекомендации для менеджеров по организации рабочего времени. Например, среди рекомендаций:
- проводить встречи не весь час, а 50 минут;
- делать перерыв в середине встречи, если она длится два часа;
- не назначать встречи после 18 часов;
- не присылать задачи в пятницу вечером с дедлайном «утро понедельника»;
- проводить неформальные встречи с сотрудниками.
Генеральный директор САП СНГ Андрей Филатов
Команды, которые сформировались до пандемии, работали на удаленке прекрасно. Проблемы возникали с появлением новых сотрудников, которых нужно было быстро интегрировать в существующую команду. Еще больше сложностей вызывала задача собрать новую команду. Оказалось, это сделать достаточно сложно без живого общения и элемента доверия. Несмотря на нашу социальную ориентированность менеджмента и заботу о сотрудниках, мы столкнулись с эффектом «спущенных колес»: автомобиль мощный и красивый, но едет c проблемами. После завершения острого периода пандемии мы решили использовать комбинированный подход при построении рабочей недели (два дня – в офисе, три дня – из дома). Такой подход удобен с экономической точки зрения и позволяет не терять эффект причастности к корпоративной культуре.
В период пандемии мы быстро перевели все мероприятия в онлайн и собрали посетителей кратно больше, чем в офлайн. Но нужно признать, что все соскучились по «живому» общению. Думаю, тренд ближайшего будущего – микс мероприятий в онлайн и офлайн-форматах.
Все ИТ-проекты, которые стартовали до пандемии, в самоизоляцию приобрели новое значение. Всё, что было в офлайн, резко встало, а онлайн с трудом справлялся с нагрузкой. Компании покупали решения на маркетплейсах. Конечно, наспех и с ошибками. Даже у больших ритейлеров изначально не получалось хорошо запустить процессы онлайн, например, как у «Утконоса». Поскольку «Утконос» изначально строился как доставочный ритейл.
Была и категория компаний, которые ничего не предпринимали и наблюдали. Они пострадали сильнее всего. Однако стоит отметить, что после завершения локдауна многие наши клиенты быстро восстановились и поделились тем, что завершили год неплохо.
Директор по информационным технологиям Mr.Doors Иван Лагунцов: До коронакризиса мы придерживались консервативного способа продаж. У нас были попытки вести продажи удаленно, но мы встречали сопротивление как со стороны сотрудников, так и со стороны клиентов: все привыкли к определенному стилю коммуникаций и общения. Пандемия кардинально изменила ситуацию. Удаленные продажи были выстроены в считанные дни и уже никого не смущали.
Директор по информационным технологиям Mr.Doors Иван Лагунцов
Перед компанией встала задача предложить клиенту то, что не предлагали до этого. В срочном порядке нужно было внести изменения в системы управления заказами и производства, внедряя новые сервисы для клиентов.
Во время пандемии периодически возникали проблемы с материалами. Для мониторинга и решения возникающих из-за этого проблем нам пришлось выстраивать новый блок отчетности. Внедрение в нашей стандартной системе заняло бы значительное время, но нам помог Microsoft. У нас был начат проект по Power BI, и новая отчетность внедрилась практически мгновенно. Мы стали использовать Power Apps и другие приложения Microsoft Azure.
Для решения бизнес-задач мы быстро перешли от больших систем к модульной архитектуре. И облачные решения стали одним из способов решить узкую задачу, не расширяя при этом собственную инфраструктуру.
Как во многих компаниях, общение сотрудников переместилось в Zoom и чаты. Но чаты являются неоднозначным решением. Они хорошо работают, когда требуются быстрые решения. Когда ситуация выравнивается, такой способ коммуникации становится больше злом, чем добром. В какой-то момент чатов становится так много (для партнеров, торговой сети, топ-менеджеров), что каждое сообщение сложно отследить. К тому же сотрудники начинают избегать формальных сервисов.
Для некоторых сотрудников переход на удаленку стал испытанием. Одни начали работать заметно продуктивней, другие потеряли былую производительность. С этими людьми приходилось работать отдельно и более тонко выстраивать процессы взаимодействия. Пандемия изменила мировоззрение в подборе персонала: мы получили свободу с точки зрения рынка труда и можем нанимать специалистов из любой точки России.
Что было, если бы ничего не случилось? Наверное, мы бы продолжили жить в больших системах и спокойно развивать все процессы без прорывов. Пандемия дала мощный толчок ИТ. Это, пожалуй, единственный кризис, когда наш бизнес не стал экономить на ИТ, а стал в них вкладывать деньги. В итоге эффект тушения пожара дал потрясающий результат в стратегической перспективе.
Заместитель генерального директора «1С-Битрикс» Сергей Кулешов: Когда началась пандемия, казалось, что выживет только ИТ-отрасль, поскольку она больше всех была готова к переходу на удаленку. И было много обратных примеров из других отраслей, когда компании испытывали сложности с переходом на дистанционную работу.
Заместитель генерального директора «1С-Битрикс» Сергей Кулешов
Для нас важно здоровье сотрудников: мы перешли на удаленку за один день до официального локдауна. Наша компания сделала это достаточно быстро, поскольку мы специализируемся на системах для удаленной работы. Самым сложным оказалась логистика стульев по домам, так как не у многих дома оказалась удобная рабочая мебель.
Наши показатели производительности сильно выросли за этот период – у нас был большой заряд ответственности перед клиентами. Нагрузка на наши сервисы выросла на 20-40 % в зависимости от страны. Нашей задачей стала поддержка работоспособности систем. За период пандемии мы существенно выросли по количеству клиентов, штату сотрудников и объемам производства. Можно сказать, что пандемия дала нужный «пинок».
В один момент все наши федеральные и локальные программы маркетинга выключились в офлайн, а мероприятия переместились в онлайн. В целом посещаемость и сбор лидов значительно возросли. Мы пошли в сторону изменения курса нашего релиза. Обычно мы презентуем новинки весной и осенью. В прошлом году история с пандемией началась за 1,5 месяца до релиза. Нам пришлось быстро пересмотреть концепцию, так как мы не попадали в рынок с теми инструментами, которые хотели анонсировать. Мы сделали три вещи: на бесплатном тарифе сняли ограничения по количеству пользователей (раньше было максимум 12), отложили выпуск функций, которые хотели выпускать той весной и сконцентрировались на онлайн-инструментах для продаж, презентаций, обмена документами и коммуникаций. Мы развернули всё производство так, чтобы попасть в рынок и ожидания.
Сейчас мы пытаемся вернуться в офис и продолжить работать в гибридном режиме. Головной офис в Калининграде также возвращается, но там пока есть ограничения по количеству людей в офисе.
Директор по методологии и автоматизации ГК «Инград» Леонид Консуров: Сроки для девелоперской компании – это самое главное, поэтому любой сдвиг сдачи объектов для нас неприемлем. Ключевая задача, с которой мы столкнулись в условиях пандемии, – недопущение приостановки и срыва сроков строительства. Наша компания обладает целым набором ИТ-решений по продажам, управлению графиками и сроками. Однако в этих условиях компания также решала вопросы не только обеспечения новых санитарных норм, но и бытовые вопросы подрядчиков в условиях ограничения перемещений: от их размещения и проживания до обеспечения питанием и предметами первой необходимости, организации бесперебойной поставки строительных материалов и оборудования, перехода на онлайн-инструменты продаж. Во многом благодаря слаженной работе подразделений и компании в целом даже в пандемию продажи ГК «Инград» по итогам 2020 выросли на 29 %, а объемы ввода жилья – в два раза по сравнению с 2019 годом.
Директор по методологии и автоматизации ГК «Инград» Леонид Консуров
Если говорить про ИТ-составляющую, то основным вызовом для ИТ-подразделения в первую очередь стало обеспечение бесперебойности работы ИТ-систем и помощи пользователям по переходу на удаленку. Более 20 % сотрудников всегда работают дистанционно в офисах продаж и на строительстве, поэтому для нас это был скорее вопрос масштабирования и роста нагрузки на поддержку и ИТ-инфраструктуру.
Сотрудники ИТ-подразделений столкнулись с вопросами пользователей на удаленке: «Что нажать? Как это подключить? Что такое ping? Как меняется картридж?» Они же решали проблемы организации работы отдельных подразделений. К примеру, проектировщики и дизайнеры используют специализированные рабочие станции и программные решения.
При этом ключевым фактором для нас всегда являлись не только эффективное функционирование внутренних систем, но и интеграция с системами подрядчиков и поставщиков, государственных органов и банков. Как и многие компании, мы почти полностью перешли на оказание услуг в электронном виде. Однако в части продаж и оплат при покупке квартир, которые зачастую стоят более 10 млн рублей, мы столкнулись с некоторыми трудностями и законодательными ограничениями. Эти моменты нам подсветила пандемия и показала, куда нашей отрасли стоит двигаться с точки зрения интеграции с партнерами и законодательством.
В целом пандемия не повлияла на набор наших целей и задач, которые мы видим перед собой. Но поменялись приоритеты, и главное – кризис заставил нас ускориться в определенной части этих задач. Также хотелось бы отметить, что пандемия показала «проблему выбора» и многообразия» готовых ИТ-решений, а также сильную дифференциацию пользовательских предпочтений даже внутри одного подразделения. Зачастую cотрудники не знали, каким мессенджером воспользоваться, чтобы связаться с другим подразделением. А в условиях девелопмента, когда внутри компании работает более 40 разных функциональных подразделений над проектом более двух лет, это становится особенно критично.
Безусловно, на рынке существует множество отдельных и доступных ИТ-решений, однако большинство из них имеет локальное применение и не интегрировано между собой с точки зрения бизнес-логики и ИТ-решений. В условиях отсутствия таких стандартов или партнерств по интегрированной разработке ИТ-решений (IT sharing) каждая компания пока собирает один и тот же кубик LEGO в одиночестве. Но, возможно, это и есть еще один вызов и вывод пандемии.
Председатель Комитета информационных технологий Ассоциации менеджеров, управляющий директор НОРБИТ (группа компаний ЛАНИТ). Владимир Вертоградов: Великому Гете принадлежит фраза «Начинайте делать все, что вы можете сделать – и даже то, о чем можете хотя бы мечтать. В смелости гений, сила и магия». Видимо, блестящие результаты, которые все участники круглого стола достигли по итогам кризиса, объясняются как раз магией смелости.
Председатель Комитета информационных технологий Ассоциации менеджеров, управляющий директор НОРБИТ (группа компаний ЛАНИТ). Владимир Вертоградов
Коронавирус научил всех нас нестандартному мышлению, поскольку мы не знали, что будет завтра. И многие компании быстро сориентировались в этой кризисной ситуации и начали интересные проекты, которые «выстрелили» в это непредсказуемое время.
Сейчас мы переживаем период, когда топ-менеджменту компаний следует задуматься над вопросом «Что было бы, если бы не пришла пандемия?» и обсудить с коллегами, какие есть еще зоны роста в компании и что улучшить на случай третьей волны. Думаю, впереди мы увидим много новых интересных ИТ-проектов.
