Директор по развитию брендированной сбытовой сети и мобильного оборудования «Билайн» Тимур Аляутдинов: «Собственная дистрибуция - это руки, которые позволят «Билайну» драться за долю рынка»

- Какая политика предшествовала стратегии на усиление собственной розницы?

- Можно говорить об определенной отправной точке — конец третьего квартала 2012 года, когда в нашей сети было всего порядка 200 собственных салонов. При этом они рассматривались не столько, как отдельный канал продаж, сколько как центры обслуживания. Примерно 90% времени сотрудники тратили именно на обслуживание, и лишь 10% времени уходили на продажи допуслуг и контрактов. При этом ежегодно, несмотря на жёсткую конкуренцию и структуру рынка, мы, вместе с остальными участниками «большой тройки», продавали примерно 100 млн SIM-карт в год. Понятно, что это не новые клиенты — у нас не растёт такими темпами население, а проникновение при этом уже более 160%. В таких условиях для большинства припэйд-рынков характерно проведение массовых акций по продажам, после которых часть абонентов-участников остаётся с оператором. И, хотя, по количеству подключений, благодаря такой тактике, мы шли с другими игроками рынка на равных, качество подключений было ниже. Качества же можно добиться именно в собственных салонах — это самый быстрый и управляемый канал продаж с точки зрения скорости донесения услуг на рынок. Именно здесь работают единые стандарты, происходит непрерывное обучение и развитие сотрудников. На тот момент наше отставание по числу собственных салонов было почти в 10 раз от МТС и почти в 5 от МегаФона. Доводить же свою политику до клиента через мелкодисперсные дилерские сети по 5-6 салонов было крайне сложно. Такая ситуация существенно влияла на ситуацию по доле рынка от года к году. Стало очевидно, что если оператор хочет расти в качественных продажах и сохранять свою позицию на рынке, ему необходимо наращивать свою собственную сеть и научиться использовать этот канал не только как канал обслуживания, но и как канал продаж.

- Какая программа была принята?

- Изменение стратегии в отношении собственной розницы было принято в 2012г. Был защищён достаточно агрессивный бюджет на ликвидацию отставания и строительство технической сети и собственной сети продаж. В рамках этой программы к концу 2012 года мы открыли 200 новых точек, а за следующий 2013 год открыли ещё порядка 800 магазинов. Помимо наращивания количества точек продаж, «ВымпелКом» нацелился на продажи собственных контрактов и дополнительных услуг, включая услуги по передаче данных. В прошлом году мы также сконцентрировались на повышении индекса лояльности клиентов – NPS (Net Promoter Score). Сейчас это уже обязательный, необходимый инструмент для оценки отношения клиентов к поставщику услуг, и не только в телеком-бизнесе. Дополнительно мы концентрируемся на продаже смартфонов, потому что каждый оператор стремится увеличить число интернет-пользователей. Это влияет на маржинальность бизнеса в целом, потому что операционные затраты компании в этом случае ниже, чем на поддержку голосовых сервисов, в том числе, потому, что не надо платить другим операторам за интерконнект. Кстати, объем продаж IPhone 6 первого дня существенно превысили объемы продаж первого дня iPhone 5S.

- А внешне что менялось?

- Я бы не сказал, что наш фирменный стиль кардинально поменялся, он в целом остался тем же. Тем не менее, мы пересмотрели бизнес-процессы внутри магазинов, перенеся акцент с обслуживания на продажи. Совместно с компанией Fitch, лидером по созданию брэнд-буков в телекоме, мы выяснили неудобства для персонала и посетителей. Дьявол оказался в мелочах — непрактичность торгового оборудования, кассовых зон, острые углы — источник порванной одежды и ушибов. Ничего нового мы не изобрели, но сделали интерьер эргономичным, ввели мобильные рабочие места – чтобы не создавать скопления у касс. Витрины стали переделывать под открытую выкладку, что соответствует мировому тренду, т.е. — меньше витрин с закрытыми стеклами, потому что покупатель хочет сначала потрогать, попробовать. Резюмируя, можно сказать, что при сохранении всех элементов бренда, интерьер офисов стал более современным, удобным и технологичным. В офисах с большой площадью и высоким трафиком посетителей мы установили электронные очереди, но не планируем их устанавливать в небольших салонах, пытаемся от очередей уходить в принципе. Я считаю, что электронная очередь может быть только во флагманских салонах, где всегда большой наплыв клиентов, в том числе, по вопросам обслуживания.

- Что с обучением персонала?

- Наши специалисты всегда славились высоким уровнем сервиса, и вектор в обучении долгое время был направлен именно на обслуживание клиентов. Примерно 90% времени в период обучения были направлены на освоение услуг и процедур. Теперь же очень важно уметь продавать дополнительные услуги и оборудование, необходимо переориентироваться на выявление потребностей покупателя, работу с возражениями. Это одна из задач текущего года.

- Каковы итоги на сегодня?

- Мы за год с небольшим увеличили нашу собственную сеть в три раза и перешли от количественного роста к качественному. Это осознанный и естественный путь: после экстенсивного роста — качественное развитие. Под качеством в данном случае мы понимаем те деньги, которые тратим на содержание, против тех денег, которые получаем. 2014 год мы проводим под знаком повышения эффективности сети, чтобы она приносила максимальные доходы при минимальных затратах. В нашем случае монобренд не живёт отдельной собственной жизнью, это не отдельное юрлицо, как у МТС и МегаФона. Это означает, что компания рассматривает весь комплекс каналов продаж, какому из них и на каком этапе стоит уделить большее внимание с точки зрения борьбы за рынок. Также мы не забывали и не забываем про развитие партнерской сети — франшизы. В 2013 году число таких точек увеличилось на 500-600 точек. Большинство – мобильные модули в торговых центрах, аэропортах. Сейчас развитие этой сети продолжается, хоть и менее бурно.

Если сложить наши 1200 монобрендовых салонов и около 3000 точек продаж во франшизе и сравнить с конкурентами, то у всех получится примерно одинаково. Только у МТС упор на свою розницу, у Мегафона примерно 50/50, а у нас, так исторически сложилось, немного больше франшизы.

Географическое распределение офисов соответствует задачам и текущей ситуации в каждом регионе, других каналов продаж в каждом конкретном филиале, а также из той разницы, которую нужно возместить в сети собственных или франчайзинговых офисов. К примеру, в Москве у нас больше собственных офисов, но меньше франчайзинговых точек. Сейчас это соотношение примерно 190 к 170.

- А доходность?

- Если сравнивать с рынком, то мы замеряем этот показатель по средним затратам на салон, которые складываются из аренды и зарплаты. Так как мы заходили на рынок пятыми, а кое-где и шестыми, учитывая «Евросеть», «Связной» и локальных игроков, нам есть куда расти с точки зрения сокращения стоимости аренды. Битва за площади серьезная. При этом, проводя собственный анализ, мы видим, что мы не везде плохо стоим, а где все же пока плохо - способны оптимизироваться именно с точки зрения цен. Сейчас, кстати, кризис чувствуется, рынок аренды замер, и вести переговоры с арендодателями легче. Это касается не только телекома. Другие направления — обувь, мода — уже испытывают определенные трудности с расположением в тех или иных местах. По зарплате у нас с конкурентами паритет.

Дальше, чем больше салонов, тем тяжелее показывать эффективность продаж. В целом, с точки зрения продаж SIM-карт и качества продаж – мы в среднем на салон в паритете, в некоторых местах выше. По продажам смартфонов – ниже, так как в целом компания занялась этим позже. В целом доля продаж в собственной рознице после того, как мы ее выстроили, занимает устойчивую позицию, по итогам 2 квартала 2014 года она составила 33%.

- У вашего с «Ионом» проекта «НОУ-ХАУ» другие показатели?

- Я вошел в проект, когда он уже был практически полностью готов, и очень признателен команде Московского региона, лично Сергею Рубцову — вице-президенту, директору Московского региона, а также партнерам как за саму идею, так и за ее реализацию. В 2011 году стало очевидно, что идет бурный рост продаж смартфонов и планшетов, и, что клиент при выборе этих девайсов стал более требователен. Исходили из того, что есть элемент конкуренции между монобрендовыми салонами и неоператорским ритэйлом. Формирование привязанности к оператору идет именно в салоне продаж, но при этом нет восприятия, что это место продаж гаджетов, а в магазинах электроники лучше знают технику, но не привязывают ее к оператору. Мы поняли, что у нас есть возможность добиться синергии этих двух направлений, предлагая что-то новое, отличное от обычного формата ритейла, уделяя больше времени демонстрации, консультации, настройке, подбору тарифного плана и т.д.

В конце 2012 года мы провели пилот, и создали на месте двух «Ионов» два абсолютно одинаковых салона, но под разными брендами. Один под брендом «Билайн Digital», второй — под совершенно новым: «НОУ-ХАУ от Билайн». И по результатам пилота остановились на «НОУ ХАУ». Тогда от нас из первого магазина полностью ушел трафик «ИОНА», потому что даже сейчас клиент не воспринимает салон оператора как салон по продаже электроники. Ушли в первую очередь те, кто был не нашими абонентами. А в «НОУ-ХАУ» пришли не только наши клиенты, но и от других операторов, а также из других магазинов электроники. Разница была колоссальная. Мы совместно внедрили новую концепцию — стали продавать «под ключ» не только оборудование, а его настройки, и тариф к нему. Ведь основной посыл этого бренда: «Знаю, как!». И мы получили рост подключений, причём качественных.

«ИОН» тоже понимал, что на нынешнем рынке правильнее идти вместе. А ребята толковые — почти за 20 лет такие наработки! Они даже знают, под каким углом свет должен падать в зоне, где товар рассматривают! Поэтому было подписано соглашение: за 2 года открыть 150 магазинов, в основном, на московском рынке. С регионами сложнее, особенно в текущий момент. Там может резко упасть покупательская способность в силу экономических причин. Так уже было в 2002г., когда банки стали отказывать в кредитах, а рост продаж дорогих смартфонов в регионах зачастую на этом и держится. Так что, в этом смысле не торопимся, тем более не одни это дело развиваем, а с партнёром. Сейчас открыты 93 магазина.

- Когда вы пришли на нынешнюю позицию: и "НОУ-ХАУ" навалились, и 200 своих салонов до конца года открыть, и 600 в первом полугодии 2013, какие были ощущения и сколько приходилось спать?

- Я в компании 14 лет, и у меня не было более жёстких периодов, чем этот. Были серьёзные задачи, когда я стал директором по развитию ШПД бизнеса, но столь масштабных вызовов не было. Это сейчас у меня в команде 100 человек, а на начало проект — всего 7. На работе, правда, не ночевали, а дома 5-6 часов поспать иногда удавалось. Саша Болотов, совладелец «ИОНА», говорил: «Не понимаю, как вы всем этим управляете…».

Если отмотать время назад, то всё равно бы на это пошёл. Получился такой боевой МВА, который нигде не получишь. Мы с Сергеем Рубцовым (тогда – вице-президент по продажам «ВымпелКома» – прим.авт.) называли это тестом на «краповый берет» — либо сдаёшь проверку на прочность, либо не сдаёшь и уходишь.

- У вас работает много людей «в поле», в том числе сотрудники франшизы, которыми, вы говорите, трудно управлять. Как справляетесь?

- Розница — это дисциплина на уровне армейской. Есть регламенты, в том числе, в отношении проверок. Во франшизе чуть в меньшей степени, а в своей рознице несколько раз в квартал я проверяю, и не только в Москве. Мы сталкиваемся с тем, с чем сталкивается любая розница, в том числе и воровство. И тут регламент однозначный — увольнение, никаких других вариантов быть не может.

- Какие планы в связи с приходом в «Билайн» Сергея Румянцева на должность исполнительного вице-президента по продажам и обслуживанию?

- Провести ревизию нашей стратегии дистрибуции и роли монобренда, исходя из главных целей компании и, конечно, определить области, в которых «Билайн» собирается драться за долю рынка, потому что дистрибуция — это руки, которые позволяют это делать.