«Это командный спорт»: генеральный менеджер компании TEGRUS о том, как выигрывать на рынке системной интеграции

Алексей Рудым: Я поздравляю вас с победой в рейтинге. Расскажите, пожалуйста, что для вашей компании значит подобный рейтинг? Как вы себя ощутили, когда узнали, что вы победили?

Максим Маковский: Я горд за команду и за компанию. Интеграторский бизнес довольно-таки медленный. От того момента, как ты начинаешь решать какую-то задачу, до момента, когда все сдал, подписал акты, получил деньги, проходит длительный период. Ты уже не помнишь, как все начиналось, и момент признания как-то смазывается. 

Рейтинг дает возможность остановиться и посмотреть на партнеров, конкурентов, IT-рынок в целом. Увидеть, чего добился ты и твоя команда за какой-то период. Рейтинг для нас про это: про чувство того, где наше место на рынке. Быстро мы бежим или наоборот.

Максим Маковский, генеральный менеджер TEGRUS

 - Вы победили в рейтинге, и давайте представим, что церемония награждения финалистов как на Оскаре, где все говорят речь после вручения диплома. Про что бы вы сказали?

 - Если бы я вышел на сцену, я бы сказал слова признания всей команде. Я отношусь к системной интеграции как к командному спорту. Во-первых, здесь каждый должен выиграть свою микро-борьбу с конкретной микро-проблемой. Во-вторых, нужно поддержать коллегу там, где он провалился, потому что чем меньше между нами «дыр», тем быстрее и качественнее мы решим задачу. В-третьих, нужно создать возможности для другого: дать голевой пас, чтобы он забил. А если ты «жмешь» голевой пас, то твоя команда проигрывает. Мне кажется, эта награда означает, что команда с этими задачами неплохо справилась и, благодаря этому, мы видим такой результат. 

Еще этот рейтинг мне нравится тем, что он комплексный и учитывает не только количество выручки или количество выручки на сотрудника. Экспертная команда оценивает и динамику, и отношение к IT-компании со стороны рынка в целом. Мне кажется такой комплексный подход более справедливым.

Алексей Рудым, вице-президент OCS и ведущий «ЭХО л’ОСЕЙ»

 - Рейтинг посвящен лучшим интеграторам. Но какая компания, как вам кажется, попадает под это определение? Каким набором характеристик она должна обладать? 

 - Интегратор - это компания, которая обладает определенными компетенциями и портфелем решений. Компетенции складываются из опыта, который есть у компании в целом, и опыта, который есть у конкретного специалиста. Портфель решений - это то, что предлагают производители, вендора, разработчики программного обеспечения, поставщики железа.  

Дальше мы, интеграторы, решаем задачу заказчика, которому нужно это решение купить, интегрировать, разобраться, как оно будет взаимодействовать с его текущей средой. Как повлияет на доступность системы, на процессы эксплуатации, обслуживания. Кто будет это делать? Насколько это будет сложно? Как это повлияет на его проекты развития? Как в итоге это повлияет на конкурентные преимущества на рынке в целом? Интегратор приходит и берет на себя то, на что у заказчика не хватает своих сил. 

 - Он отвечает заказчику на эти вопросы, правильно я понимаю? 

 - Сначала он отвечает на все эти вопросы - это еще не проект, это пресейл. А потом, засучив рукава, начинает это выполнять. И отвечает порой за все: от прокладки канализации вокруг ЦОДа до установки прикладных систем, обслуживания и развития бизнес-систем заказчика. По идее, весь этот стэк хороший интегратор должен уметь закрывать. У каждого своя ниша, конечно. 

 - Прав ли я, что заказчик отдает решение болезненных и важных вопросов на откуп интегратору? На мой взгляд, это должно строиться на очень высокой степени доверия. А как завоевать это доверие, если заказчик новый? 

 - Понятный путь - это когда ты можешь продемонстрировать свой опыт на примере других заказчиков, которые имели схожие проблемы, и ты помог их решить. Иногда важно иметь отраслевой опыт, но он только накапливается. Иногда мы беремся за проекты, чтобы получить опыт, а дальше инвестируем его в других заказчиков. 

 - Поставки оборудования проще, но маржинальность на них ниже. Интеграторская деятельность предполагает более высокую прибыль, но требует серьезных вложений в персонал, его квалификацию, компетенции. Как сделать так, чтобы интеграция со всеми этими затратами была более прибыльна?

 - Хороший вопрос - над ним все постоянно думают. В интеграторском бизнесе ты решаешь проблемы, а когда ты их решаешь, то задействуешь все возможные ресурсы и порой проект выходит за первоначальную экономику, которую в него закладывал. 

С одной стороны, нужно эффективно управлять ресурсами и лоцировать их строго на проект: уметь искать, разделять ресурсы в различных проектах и управлять загрузкой команды. Это главный челлендж: кто это хорошо умеет делать, тот умеет зарабатывать. 

С другой стороны, я, как коммерческий директор в прошлом, могу сказать, что начинаешь зарабатывать, когда делаешь с заказчиком серию проектов и работаешь с ним в связке много лет. 

Это позволяет монетизировать знания о заказчике. Не нужно делать аудит: уже всё понимаешь про задачи, про инфраструктуру, про сложности и то, как организованы процессы согласования, закупки, принятия решений и прочее. Когда ты с заказчиком работаешь рядом много лет и решаешь задачи так, что тебя зовут в следующий проект, и предлагаешь оптимальные условия, то возникает та самая синергия, которая позволяет заработать то, что ты изначально планировал. 

 - Скажите пожалуйста, а бывает такое в практике, что соединяешь вместе, а оно не соединяется. 

 - Оно всегда не соединяется, по умолчанию. Если бы оно соединялось, заказчик сам бы покупал сервер и его интегрировал. Нужно уметь балансировать между подбором work around и работой с заказчиком, его требованиями и процессами. 

Если что-то с чем-то не соединяется, надо думать, что поменять в обеих частях. Возможно, изменив что-то со стороны заказчика, можно улучшить бизнес-процессы, и проект быстрее достигнет своих целей. Умение поговорить об этом с заказчиком, убедить его на компетентном уровне - это, конечно, ценно для любого интегратора. 

 - На чьи плечи ложатся изменения бизнес-процессов заказчика?

 - Мы с вами все были в роли заказчика сами, когда, например, делали ремонт. И часто настоящее видение того, как должно быть, приходит не сразу. Какие-то вещи на себя берет заказчик, но в основном, конечно, интегратор должен уметь взять на себя ответственность и в пределах ресурсов, которые ему доступны в проекте, эти изменения реализовать.

 - Сегодня мы находимся в новой реальности. Как вы в ней сейчас работаете и что ожидаете?

 - Действительно, горизонт планирования стал короче, и мы делаем акцент сейчас на тех проектах, которые приносят понятный результат. С другой стороны, за счет чего интегратор развивается? Он вкладывается в то, что принесет ему деньги в следующем периоде.

Реализуется один проект, и вкладываешься в развитие того, что завтра позволит конкурировать на изменяющемся рынке. Важно сохранить желание и возможность подхватить новые тренды в будущем. Когда мы выйдем из тумана и поймем, что надо делать, должны быть ресурсы, которые помогут сделать это быстрее других. 

Ресурсы, которые не участвуют сейчас в выручке, должны быть сохранены и оставлены для следующего рывка. А рывок будет обязательно, я в это верю. Все предыдущие кризисы показывали, что те, кто вышел из них с ресурсами и новыми возможностями, смог проявить себя быстрее и выйти на новую ступень развития компании.

 - О чем вы сегодня говорите с вашими сотрудниками? Люди ждут от руководства и решений, ждут и определенных направлений. 

 - С разными сотрудниками мы говорим о разном. Если мы говорим о компетентных специалистах, инженерах, людях, которые больше выполняют определенные задачи, то с ними я говорю о том, что сегодня им нужно активно искать свою полезную роль и предлагать ее. Вчера их встроили в определенный механизм, который работал, и на него накидывались задачи. Пойми, чем занимаются люди вокруг, и предложи себя заново. Этот момент очень важен, не все умеют собраться и перестроиться, но именно такие люди сейчас ценны.

С руководителями говорим немножко о другом: компания дала вам ресурсы, вы решаете определенные задачи. Вы должны понять, кто из вашей команды вам действительно нужен для того, чтобы их решать дальше. Или кто вам сейчас нужен с рынка, давайте обсудим, почему. Но вообще сегодня мы занимаемся гипотезами: сейчас время идей и любые, даже дурацкие идеи, мы рассматриваем всерьез. Пытаемся их отработать, потому что,возможно, они помогут в реализации каких-то задач. 

 - Как вы генерируете идеи, как организован этот процесс?

 - Цинично, но приходит человек и говорит: «У меня есть идея». Я говорю: «Отлично, теперь ты ее менеджер. Составь план действий и скажи, какие нужны ресурсы». У нас правильная атмосфера: мы можем обсуждатьидеи и командой, и с каждым сотрудником по отдельности. Я со своей стороны стремлюсь поддержать идеи и как-то в компании протолкнуть, и найти на них ресурсы.

У нас еще есть определенные задачи с трансформацией: что сегодня предлагать рынку и что на нем можно взять, какая у тебя новая роль. 

И по-прежнему надо заниматься отношениями, потому что интегратор выстраивает отношения с рынком, с клиентом, партнерами и вендорами. Это важный компонент, которым нужно заниматься всегда. И сейчас, например, в том числе их нужно сохранять, потому что не все обязательства ты можешь выполнить, по понятным причинам, и отношения от этого не улучшаются. Заниматься отношениями нужно всегда, и сейчас на это стоит потратить чуть больше времени и сил.

Напоминаем, что записи интервью с финалистами рейтинга «25 лучших системных интеграторов России»можно послушать по ссылке: http://ocs-radio.com/podcasts