Директор филиала «Киберпротект» Алмаз Валиуллин: об импортозамещении, мотивации и новых возможностях рынка

– Татарстан давно занимается импортозамещением, создает локальные решения, программные в первую очередь, но также и аппаратные, благо есть заводы ICL. На твой взгляд, возможно ли реализовать нормальную работу государственной экосистемы усилиями российских разработчиков и производителей? Как ты это видишь?

– Последние лет семь мы находились в таком подвешенном состоянии. Вроде бы импортозамещаемся, но не до конца. И последние события, как мне кажется, нас расшевелили и поставили точку в этом вопросе. Давай говорить откровенно: это фактически решение, принятое не нами, а извне. В этом, конечно, есть определенный позитив: подвешенное состояние пропало. Теперь, по крайней мере, картина ясна, и это хорошо для компаний, это расшевелило рынок. Как мы этим воспользуемся – это вопрос. Но сегодня я слышал уже несколько ваших интервью, и понимаю, что глаза горят у людей. Все компании, в том числе именитые из Казани, увидели новые возможности, перспективы, загорелись. Вопрос, конечно, как это сейчас отработает, но плюс уже в том, что шевеление пошло и появилось ощущение, что если мы правильно зададим этот вектор, то мы сможем все преодолеть и выйти даже с профитом из этой ситуации.

Алмаз Валиуллин, руководитель филиала компании «Киберпротект» в городе Иннополис

– Давай поговорим о практических вещах. До недавнего времени мы жили на достаточно глобальном рынке, и на нем господствовало разделение труда. И, обмениваясь результатами труда, мы получали некую равноразвитую систему. Сейчас, по сути, мы должны, находясь в цифровом суверенитете, создать те продукты, которые были и так во всех сферах. Это требует огромных ресурсов – даже не денежных, а человеческих. При этом, сам рынок не очень большой. Любая амбициозная компания хочет жить на глобальном рынке: там больше инвестиций, больше возможностей развиваться. Вот что делать? Как создать аналоги западных решений в ситуации, когда у тебя, в общем-то, не очень большой рынок?

– Тут ситуация немножко двоякая. Весь двадцатый век считалось, что есть невидимая рука рынка и самый эффективный сценарий, когда рынок сам себя отрегулирует. Но, как мне кажется, нам по этому пути идти сейчас нельзя. Даже сегодня мы с ребятами обсуждали – вот мы, как система резервного копирования. На мировом рынке работало несколько систем виртуализации, был лидер, были нишевые игроки, буквально несколько штук, и фактически вокруг них выстраивалась вся экосистема остального ПО, потому что это все-таки основополагающие программы. Если мы сейчас попытаемся пойти тем же путем, чтобы рынок сам все урегулировал, невидимая рука рынка сработала, то, мне кажется, это не выйдет – нужно будет слишком много времени и достаточно большой размер рынка.

Почему? Сегодня у нас уже есть несколько десятков систем виртуализации на рынке. Фактически, тот маленький рынок, о котором ты говорил, мы дробим еще на десять, двадцать, тридцать частей. И конечно, в такой ситуации сложно надеяться, что кто-то из игроков создаст продукт уровня именитых западных производителей. Поэтому, как мне кажется, надо уйти от системы «каждый сам за себя», как диктует рынок. И разговор тут не только о вендорах. В этой экосистеме есть все. Вот есть дистрибьюторы – у вас сейчас какие-то челленджи, изменения, - есть мы, вендоры, есть партнеры, и есть, самое главное, клиенты, которые тоже оказались в ситуации, когда все меняется и что-то надо делать. Если сейчас оставить правило «каждый сам за себя», текущую ситуацию мы будем преодолевать долго и не факт, что преодолеем.

– То есть, ни одна система не разовьется, рынка не хватит никому?

– Да, вендор не сможет производить, ведь у него нет рынка, а рынок будет говорить: «Мне нечего использовать, потому что нет нормального вендора, который продукцию производит». Будет вопрос курицы и яйца, кто что должен сделать. Сейчас у меня нет ответа, как именно это реализовать, но нужно создать network coordination, координацию всей этой сети и экосистемы. Чтобы партнеры, вендоры, интеграторы заиграли в одной команде, а не каждый сам за себя.

– На тонкое поле ты ступил, потому что я сейчас задам тебе следующий каверзный вопрос. Месяца два назад я был на конференции, которая нацелена на производителей, поставщиков, разработчиков. Там было много именитых компаний, речь шла о системах жизненного цикла. Было много выступлений, они все сводились к одному: дайте нам денег, и мы создадим систему. А как государство должно определить, кому дать денег? Как выбрать? Ты же говоришь правильно: на двадцать игроков рынка не хватит, ни один не разовьется. Надо как-то сконцентрировать усилия. Как это сделать? Эта идея – дать денег одному, может он когда-то что-то напишет, – имеет право на жизнь?

– Здесь, на самом деле, два вопроса в одном. Во-первых, действительно, как сделать выбор? Первый ответ – конечно же, выбор надо сделать в сторону нескольких игроков. Ситуация, когда доминирует только один игрок, не рабочая, ведь если нет конкуренции – зачем тогда напрягаться? Ты можешь сделать, фактически, какую-то поделку и на этом остановиться. Это первое. В части того, как именно выбрать трех-четырех игроков, вопрос сложный, но ответ на него вытекает из второй части. Не в обиду компаниям и государству будет сказано, - но игра в гранты довольно спорный момент. Потому что всегда такое прямое вмешательство государства деньгами развращает рынок. Кто-то получает нерыночное преимущество: ведь кто-то делает софт сам, а кто-то за государственные деньги, но оба играют на одном поле. Я считаю, что государство должно смотреть в сторону придания рынку импульса, помогать создавать спрос, но не пытаться заместить собой этот рынок. Генерация спроса на стороне клиентов это, на мой взгляд, сегодня более значимый фактор, который может повлиять на развитие, нежели давать деньги производителям.

– То есть, дать деньги клиенту, чтобы он какие-то долгосрочные отношения с производителем построил.

– Не обязательно дать, можно и предоставить какие-то преференции потребителям российских продуктов. При этом сделать то, чего в России часто не хватает – установить долгосрочные правила игры. Как сегодня складывается ситуация: инвестиции не идут, потому что люди не знают, что будет, в то же время импортозамещение, как мы видим, фактически «чужой рукой» решилось. А сколько лет существовала эта неопределённость? Я сам был заказчиком. И вроде бы нельзя было покупать иностранное, но в принципе, если очень хочется – то можно. И рынок тоже видит эту ситуацию, и делать инвестиции в развитие продукта, вот как ты говоришь, в развитие системы жизненного цикла, попросту опасно. Ты можешь такой продукт сделать, но клиентов не найдешь.

Надо признать, что в ближайшее время наш софт будет уступать софту западному по причинам, которые уже перечислены. Потому что софтовый рынок чем уникален? В отличие от того же «Камаза», где 90 % себестоимости это железо, ты сделал один, и второй по стоимости выйдет точно таким же, в случае софта что один продукт, что сто – затраты все те же. Поэтому рынок очень чувствителен к спросу. Если ты собрал со всего мира миллиард долларов, то ты их все можешь направить на развитие продукта. Если собрал сто миллионов, то приходится довольствоваться этим. Поэтому здесь, как мне кажется, государство должно провести стимулирование понятных долгосрочных правил игры, чтобы вендоры российские понимали: импортозамещение будет. Чтобы не было каждый раз этого гадания: придет ли завтра Китай, или кто-нибудь другой, или вообще узаконят пиратский софт. В такой ситуации вендоры вынуждены страховать риски и не идти в какие-то долгосрочные истории.

– Давай поговорим и про «Киберпротект». Чем занимается сейчас компания? Как вы себя ощущаете в качестве вендора? Как оцениваете ситуацию? Какова ваша стратегия, видение рынка?

– Мы оказались в ситуации, когда внешние факторы в какой-то степени сыграли нам на руку, заставили двигаться и даже сняли определенный барьер. Если говорить о сотрудниках – сейчас все говорят о нехватке кадров, и у нас она тоже ощущалась всегда. Мы были в ситуации, когда надо было найти не просто хороших программистов, а программистов, которые будут предметно знать свою область. Например, когда мы делаем систему резервного копирования, которая поддерживает ленточные библиотеки, нам нужно понимать не просто, как написать код на том или ином стеке, а как работают ленточные библиотеки на уровне людей, которые их администрируют и знают, что там «под капотом». Нам приходится интегрироваться с системой хранения, с системой виртуализации, и каждый такой шаг требует от нас, чтобы наши компетенции были близки к компетенциям партнера, с которым мы работаем. Это определенный челлендж, потому что найти людей, которые обладают знаниями в этих областях, всегда было сложно. Нам приходилось готовить сотрудников самим – а это всегда долго и дорого.

А здесь получилась ситуация, когда много вендоров ушли с рынка, и у нас появилась возможность набрать готовых специалистов, которые уже сегодня готовы что-то делать. Для нас это сработало хорошо: мы буквально за несколько месяцев, начиная с весенних событий, выросли более чем в два раза по штату разработчиков и продолжаем расти. И это вылилось в то, что в наш летний апдейт вошла поддержка сразу нескольких систем – хотя это обычный минорный апдейт. Мы реализовали это всего за несколько месяцев. Наш софт все-таки вспомогательный. Мы делаем систему резервного копирования различных систем, поэтому интегрируемся со всей экосистемой российского ПО. Сейчас мы работаем с системой, которая замещает электронную почту, системой виртуализации, операционной системой, то есть со всем этим нам нужно выстроить интеграции. И мы пошли в этом направлении семимильными шагами. То, что ты говоришь про стратегию – до этого мы больше смотрели на развитие вширь: нашлепаем еще функционала, что будет делать софт. Сейчас мы пошли в развитие экосистемы российского ПО, я бы так это назвал. Все наши усилия направлены на то, чтобы заметить то, что ушло, и здесь уникальная ситуация – создается то, чего раньше не было. Ни один западный вендор не поддерживал, не стремился поддерживать российское ПО. Даже если появлялась какая-то система почтовая, она имела мало шансов.

– Да, кто будет напрягаться ради относительно небольшого рынка.

– Мы много общаемся с вендорами российских баз данных. Какая была ситуация: хорошо, если ты сделаешь базу данных, близкую к Oracle по качеству. Но мы до этого строили систему резервного копирования и защиту так, что вокруг этого была большая экосистема западного ПО, которое было заточено под тот же Oracle. Под российское ПО никто такого не делал. И сейчас мы как раз пытаемся эту нишу закрыть, потому что там потребность существует у клиентов.

– Ты очень интересный вопрос затронул, давай об этом поговорим. Итак, вы приросли в разработчиках, потому что западные игроки уходят с рынка. При этом мы понимаем, что у специалистов действительно талантливых, понимающих, а не просто «кодеров», способных создавать продукты, имеются амбиции людей, способных владеть миром. Есть ли в российских компаниях какие-то возможности, которые мотивируют сотрудников и помогают не ощущать себя плохо относительно опыта работы в западных компаниях?

– Я не проводил бы контраст именно между западной и российской компаниями, а сказал бы скорее так: работа в большой компании и в небольшой, делающей небольшой продукт. Ты произнес ключевое слово – амбиции. И в большой компании как раз зачастую реализовать свои амбиции сложно. Почему? Даже на примерах наших сотрудников можно посмотреть. У нас есть люди, которые пришли из очень именитых компаний, как российских, так и западных. И пришли в том числе потому, что имели амбиции. Ты можешь быть сотым игроком в большой компании и ни на что не влиять, или быть в маленькой компании, но на первых ролях, и влиять на то, куда идет продукт, определять его свойства и, фактически, будущее, и это отражается на мотивации. У нас, даже независимо ото всех внешних событий, были люди, которые приходили и приходят именно по этой причине из очень именитых компаний. И второе. Сейчас, фактически, нашему рынку брошен вызов – это же тоже амбиции. Вопрос в том, насколько мы сможем поддержать этот драйв, но он появился, он существует. В последнее время сильно упала текучка. И это не от того, что людям некуда идти, как ты говоришь, им просто стало интереснее работать. Потому что раньше, знаешь, ты вроде бы не был лидером рынка, а хочешь им быть…

– А сейчас на рынке ты лидер, потому что ты один в забеге…

– Здесь появляются возможности, драйв, специалисты понимают, что действительно могут сделать что-то, чем будет пользоваться огромное количество людей, что может повлиять на рынок. Я вижу в глазах тех же разработчиков, что этот интерес появился, и главное для нас сейчас, конечно, его сохранить. Мы с тобой уже этого касались – нужно, чтобы те ожидания, которые у нас сейчас сложились, оправдались.

– Если мы посмотрим на рынок труда, на стиль работы как раз западных, мировых компаний, очень много говорилось о том, что разработчикам необходима особая среда: капсулы для сна в офисе, возможность заниматься своими проектами. Но при этом мы видим, что компании, которые эти инициативы декларировали, потихонечку начинают их закрывать. Google сворачивает возможность работать над своими проектами и так далее. На твой взгляд, эта история про разработчиков, которым нужно столько всего интересного, вкусного, имеет под собой основания, или она полностью надуманна?

– В моем понимании, мы сейчас выходим в очень интересную историю. Даже в английском есть два слова, которые мы переводим как «эффективный»: это efficient и effective. У них есть очень большая разница. Если давать людям такую большую свободу, это не efficient, не «оптимально», если правильно переведем на русский. Потому что люди, фактически, делают что-то, что не направлено сегодня на получение выручки.

Но с другой стороны, это effective, потому что ты получаешь результат, которого бы в других условиях не получил. Тот же Gmail у Google вышел как раз из таких дополнительных проектов. Я не вижу тренда на сворачивание этих программ, я, наоборот, вижу обратный – что мы начинаем давать больше свободы в этом плане, чтобы получить больше отдачи как результат. Потому что есть же выражение: чем ты меня измеряешь, то и получаешь. И если ты будешь измерять время, которое я затратил на работу, то ты и получишь время, которое я затратил, но не результат, который ты хочешь. Свобода, которую мы должны давать, как мне кажется, крайне важна и приносит именно эффективный результат. Хоть иногда это делается и не оптимально, но оптимально ты можешь не прийти вообще ни к чему.

– Что ты скажешь по поводу разновозрастных людей? Я честно считаю, что люди моего возраста не слишком приспособлены к работе на удаленке. В свое время президент нашей компании сказал хорошую фразу, которую услышал от преподавателя еще во время учебы в университете: «Наука делается в коридорах». Курилка, коридор – это место общения, где происходит этот обмен идеями. На мой взгляд, этого «коридора» не хватает. А на твой? Где баланс между свободой и нормированный рабочим днем?

– Все зависит от того, как ты выстроил организацию работы в компании. Если все идет от иерархии, когда пришла команда сверху, люди идут делать, а менеджеры их контролируют, то мы приходим к конвейеру. Это то, что Тейлор еще в начале прошлого века сделал, и то, чем весь прошлый век и жил. Такой метод командного контроля.

– Ну подожди. Одно дело, если не выйдет на работу менеджер, и другое – если человек, который в ресторане жарит котлеты. Это же так не работает, все-таки есть креативная среда и не креативная.

– «Креативная» – не очень понятно, мне больше нравится термин «комплексность». Пока система простая, ты можешь ее просчитать, составить план, разбить на шаги и раздать всем задания: ты жаришь котлеты, ты булочки, ты упаковываешь. В принципе, в простых системах это работает. В любом проекте, когда он преодолевает определенную степень сложности, спланировать все заранее невозможно, включается степень неизведанного, для которого требуется тот самый креатив. И для него подход работодателей «делай вот в это время» не работает. Ты же сам рассказываешь, я тебя давно знаю – у тебя есть берлога, в которой ты любишь работать. Это та среда, в которой ты можешь выдать результат.

– Если это не процессинговая задача.

– Да. Я конечно могу посадить тебя вот в эту комнату и сказать: «Леша, будь добр работать здесь, с девяти до семи». Ты, конечно, вынужден будешь подчиниться, если я твой руководитель, но это не та среда, где ты сможешь выдавать тот результат, который необходим для тех комплексных проектов, в которых мы в ИТ сегодня оказались.

– В общем, любитель ты свободы, что чертовски радует.

– Да, ты правильно сказал. В какой-то степени, моя жизнь сейчас за чертой больших корпораций, в относительно небольшой компании и на некотором удалении ото всех, в городе Иннополис. Это позволяет чувствовать себя свободнее. Но я в этом проблем не вижу. Начал вставать иногда в 4:30 утра.

– Кто тебе спать не дает? Резервное копирование?

– Нет. Это уже такая философия, мы с Ириной, с супругой, пришли к тому, что это самое продуктивное время, когда ты в отрыве от всего мира, который еще спит, можешь что-то сделать. И к девяти часам почувствовать, как много ты уже сделал, подумать, что заслужил пробежку. Ты же получаешь от этого удовольствие.

– В то время, когда я ложусь спать, ты встаешь. Мы уже вышли за пределы нашего времени, так что последний вопрос, самый сложный, я не знаю, как ты из него выпутаешься. Вот ты становишься завтра министром цифровизации Российской Федерации. Твое первое решение?

– Вот это ты меня озадачил. Наверное, так просто я ответить не смогу. Я бы, наверное, постарался отойти от режима, когда министерство диктует правила всему рынку, и он должен по ним играть. Перевернуть всю отрасль так, чтобы она больше была направлена на стимуляцию игроков рынка и помогала им действовать. Сейчас большой вопрос, насколько эффективно работают, например, те же регуляторы в сфере информационной безопасности, потому что в основном они направлены на формальную часть вопроса, а не на фактическую. А сегодня нам нужно направить наши силы именно туда, и сделать это смогут профессионалы, которые находятся там. Передать больше инициативы, меньше принимать решений, которые загоняют в какие-то жесткие рамки, и давать больше инструментов, которые необходимы компаниям, чтобы просто развиваться.

Больше интересных интервью и подкастов «ЭХО л’ОСЕЙ» вы можете прослушать по ссылке и на Яндекс.Музыке.