Генеральный директор группы компаний Angara Сергей Шерстобитов: «Заряженность» на рост дает нам преимущества в такие моменты, как сейчас»

 - Сергей, в условиях корона-кризиса ИТ-компании сумели не только сохранить работоспособность и оптимизм, но и предложить клиентам обновленные и новые антикризисные решения. Связано ли это с резким ростом потребностей в технологиях или есть и другие причины?

 - Любая турбулентность на рынке порождает «окно возможностей». Специфика этого кризиса была такова, что резко возросла ценность цифровых каналов для бизнеса. Компании перестраивали свои инфраструктуры, адаптировались к новым условиям работы и выводили новые сервисы. При этом зрелый бизнес прекрасно осведомлен о рисках цифровой среды, поэтому должное внимание уделяет вопросам ИБ. Так, рынок информационной безопасности оказался одним из выгодоприобретателей в данной ситуации – ряд проектных решений в нашем портфолио оказался очень востребованным. 

Генеральный директор группы компаний Angara Сергей Шерстобитов

 - Можно ли сказать, что для ИТ-компании практически любой кризис – это время возможностей?

 - Обобщать я бы не стал. ИТ-компании живут в условиях динамичных изменений, в первую очередь, связанных с бурным ростом инноваций и технологий. Они привыкли трансформироваться вместе с внешними изменениями. Именно это дает им преимущество в подобных ситуациях, возможность быстро адаптировать и выводить новые решения, соответствующие текущим реалиям. Вместе с тем, ИТ-компании не живут в отрыве от экономики и также подвержены влиянию макроэкономической среды, бизнес системной интеграции и дистрибуции чувствителен к валютным колебаниям.

 - Вспомните, пожалуйста, кризисные моменты, которые преодолела ваша компания. Какие кризисы были пройдены легко и вывели в плюс, а какие дались тяжело? От чего это зависит?

 - Можно сказать, что компания была создана в кризис: мы вышли на рынок в 2015 году. Тогда мы смогли использовать рыночную конъюнктуру себе во благо, получили доступ к «охлажденному» кризисом рынку труда. С тех пор мы демонстрируем одни из самых высоких темпов роста в ИБ год к году. Но я связываю это, в первую очередь, с осуществляемой внутренней работой, а не с внешними факторами. Когда бизнес растет на 35 % в год, вы и без внешних шоков проделываете большую работу, чтобы быть готовым к новому рывку вперед. Эта наша «заряженность» на рост и дает нам преимущества в такие моменты, как сейчас.

 - Можно ли говорить о том, что на устойчивость ИТ-компаний в целом влияет не только непосредственная причастность к технологиям, но еще и определенный тип взаимоотношений внутри компании?

 - Я неоднократно говорил, что любой бизнес, в особенности сервисный, зависит от команды. Соответственно, ключевая задача – развитие людей, которые помогают достигать успеха. Если это не простая декларация, люди будут с вами «и в горе, и в радости». Да, в ИТ-компаниях своя «харизма», многие компании пытаются перенимать элементы корпоративной культуры, которые для ИТ-отрасли являются чем-то разумеющимся. Мы строим клиентоцентричный бизнес и ориентированы на помощь нашим клиентам в достижении их целей. Логично, что эти принципы функционируют и внутри. Поддержка и взаимовыручка – важные составляющие нашей внутренней культуры.

 - Насколько очевидна поддержка государства?

 - Пока о поддержке со стороны государства говорить рано. Да, государство стало обращать внимание на ИТ и все больше ассоциирует динамику развития с успехами этого направления. Озвученные меры поддержки оказались очень фрагментированы и затронут ограниченное число участников рынка. На мой взгляд, государству следует больше уделять внимания поддержке инноваций, совершенствовать институты развития, обеспечивать доступ к финансированию и закладывать фундаментальные основы для будущего роста и развития отрасли. Есть хорошие примеры: Израиль, с его успехами в венчурных инвестициях, Азия, которой удалось стать лидером в производстве оборудования.

 - Кому приходится легче: малым игрокам или крупным, столичным или региональным, работающим с госструктурами или с коммерцией?

 - Легче тем, кто имеет четкую стратегию, принципы и следует им. Любой спад сменяется ростом и, главное, не поддаться соблазну снизить внутреннюю планку, ссылаясь на внешние обстоятельства. Если компания проходит сложные периоды, демонстрируя приоритет партнерских отношений над сиюминутной выгодой, ее ждет успех. Это не зависит ни от размера компании, ни от географии ее бизнеса, ни от сегмента, с которым она работает.

 - Что удерживает на плаву именно вашу компанию?

 - За прошедшие годы нам удалось собрать команду профессионалов и заслужить уважение со стороны партнеров и клиентов. Как я уже сказал, главное наше преимущество – слаженная работа команды, а также желание стать лидерами рынка. Мы руководствуемся своей стратегией, последовательны в своих решениях, честны с нашими партнерами и клиентами, ответственно относимся к своим обязательствам. Это и есть элементы нашей устойчивости.

 - Впереди может быть еще много сложных периодов. Какие «мускулы» надо «нарастить», чтобы в любой ситуации суметь сберечь бизнес и коллектив?

 - В информационной безопасности есть понятие «cyber resilience» («киберустойчивость»), которое возникло в ответ на лавинообразное появление новых технологий и киберугроз. Сегодня никто уже не может гарантировать защищенность - если вас еще не взломали, возможно, вы просто об этом не знаете. Из этого вытекают требования: быстро обнаруживать инциденты, минимизировать их последствия, обеспечивать приемлемый уровень функционирования и минимизировать время восстановления бизнес-процессов. Для сложных периодов можно придерживаться схожей стратегии. Нельзя подготовиться к любым сложностям, важно иметь механизмы и инструменты их преодоления, брать на себя ответственность, принимать решения, располагать командой, которая может быстро мобилизовать усилия. Тогда вероятность прохождения этих периодов с минимальными потерями, а, возможно, даже с выгодой для бизнеса, существенно повышается.

 - Большое спасибо за беседу!