– Игорь, в условиях корона-кризиса ИТ-компании сумели быстро взять на вооружение слова про то, что «кризис - это время возможностей», сохранить работоспособность и предложить клиентам антикризисные решения. Связано ли это с резким ростом потребностей в технологиях или есть и другие причины такой устойчивости?
– «Кризис - это время возможностей» – избитый штамп. В 1998 году про него еще не знали, а в 2008-ом так не говорил только ленивый. На самом деле я не знаю ни одной компании, на которую кризис повлиял позитивно. Для всех кризис - это все равно стресс. Да, подобными словами мы вдохновляем себя на движение, и кризисы действительно генерируют возможности, если не останавливаться. Кризис стимулирует изменяться и перестраивать свой процесс, стимулирует быть активным. Мы, например, часть процедур, которые ввели во время корона-кризиса, на самом деле приняли на вооружение еще в 2014 году при первом скачке курса.
Коммерческий директор компании Treolan Игорь Белик
Что касается роста потребности в технологиях, то в любой кризис люди, прежде всего, перестают тратить деньги, и на ИТ обычно – прежде всего. Вспомните: в 2008 году никто не начал активно скупать ВКС, все начали экономить. Корона-кризис - первый кризис на моей памяти, который стал исключением. Первое, что сделали компании, входя в локдауны – начали без конкурса покупать оборудование для удаленных коммуникаций, чтобы хоть как-то выпустить людей на работу. Это первый кризис, который на ИТ повлиял в лоб. Но это временное явление: локальный всплеск продаж ИТ-оборудования, я уверен, в целом ничего не поменяет глобально в структуре бюджетов. Мы просто заняли то ли у будущего, то ли у прошлого.
В плане устойчивости ИТ-компании такие же, как и все остальные. Тот, кто знает свои сильные стороны, кто знает, какие продукты или сервисы он может качественно предоставить заказчикам – выживает, будь то кризис или не кризис, ИТ или не ИТ.
– И все же, если вспомнить время начала санкций - оно дало толчок импортозамещающим проектам, многие ИТ-компании смогли обернуть сложности себе во благо…
– В настоящее время мы тщательно анализируем возможности, которые может дать дистрибуции импортозамещение. Следим за тем, какие новые игроки и производители появляются на рынке, так как хотим видеть в портфеле решений больше продукции российских производителей, пока их немного.
За последнее время мы значительно расширили свой портфель платформ и комплектующих, так как видим, что многие наши партнеры запустили собственные проекты производств. Поэтому сейчас мы работаем не только как дистрибьютор для реселлеров, но и являемся поставщиком комплектующих и платформ для российских производителей готовых систем.
– Вспомните, пожалуйста, кризисные моменты, которые преодолела ваша компания. Какие кризисы были пройдены легко и вывели в плюс, а какие дались тяжело? От чего это зависит?
– На самом деле, все кризисы дались тяжело. Мы прошли их все. Каждый кризис немного менял компанию и технологии работы. Кризисы всегда вспоминаются с болью. Самая печальная сторона кризиса - это когда с рынка уходит партнер, с которым ты работал годами. Это может случиться и вне кризиса, но в кризис – чаще.
Все кризисы мы прошли с помощью дисциплины. Обычно кризис подразумевает, что ты просто более дисциплинированно должен принимать решения. Там, где в обычной жизни ты предпочитаешь рисковать - в кризис ты ведешь себя более консервативно. В корона-кризис, например, все крупные дистрибьюторы, и мы в том числе, включили более консервативный режим работы, не так активно кредитовали, как раньше, более детально разбирались в рисках, связанных с проектами и с партнерами, вели себя более осторожно, но при этом без паники.
Чему нас научил опыт прежних кризисов (а это 1998, 2008, 2014 годы)? Важный вывод, который мы тогда сделали - что нет смысла кризисы преувеличивать. Когда мы входили в кризис 2020-го, то понимали: скорее всего, уровень паники, который есть, преувеличивает проблемы. Мы пытались войти в кризис плавно, не делать резких движений, не замораживали кредитные линии, не останавливали отгрузки. Работали непрерывно, хотя и с большими ограничениями, осторожностью. Закрыли офис на долгое время, но оставили открытым склад. Работали консервативно и поступательно, и, похоже, это было правильно.
Скорее всего, мы и сейчас в середине кризиса, и мы его еще не прочувствовали сполна. Пока работаем осторожно и помним о том, что если консервативно и без паники проходить кризисы - все будет хорошо.
– Можно ли говорить о том, что на устойчивость ИТ-компаний в целом влияет не только непосредственная причастность к технологиям, но еще и определенный тип взаимоотношений внутри компании?
– Хотелось бы так думать. Но мы до конца не знаем, что в других отраслях, потому что ИТ-отрасль очень закрытая. Если вы посмотрите внимательно на компании и людей, которые в ИТ работают, то заметите, что перемещений внутри отрасли много, но перемещения между отраслями практически нет.
ИТ-рынок сформировался, и он хорош тем, что он высококонкурентный. У нас всегда, в каждом сегменте есть высокая конкуренция, и она всегда дисциплинирует рынок. Нам представляется это очень важным: залог стабильности ИТ-компаний – именно высокий уровень конкуренции.
Еще одна характеристика ИТ-отрасли – уровень образования людей. У нас вообще страна образованная, и нам сложно объяснить коллегам из других стран, почему, например, люди с базовым математическим образованием в России занимаются программированием, почему у нас это норма. У нас много переквалифицированных специалистов, и это дает широту кругозора у айтишников. В свое время нашу отрасль сформировали очень хорошие кадры, с такими людьми работать очень приятно - они высоко образованы, у них широкий кругозор, разные увлечения и достаточно взвешенный взгляд на мир. В рамках нашей отрасли действительно очень комфортно работать. Когда мы нанимаем новых людей, молодежь, это один из пунктов, который привлекает людей в нашу отрасль.
Опять же, высокая здоровая конкуренция существует и в части кадрового состава, она не позволяет продвигать в ИТ «своих да наших», талантливая молодежь может рассчитывать на рост.
– Достаточна ли поддержка ИТ-отрасли со стороны государства?
– У нас неплохое законодательство в России, оно позволяет вести бизнес эффективно, у нас не самые лучшие, но приемлемые налоги, кадровый состав прекрасен, и тот факт, что мы можем набирать людей с хорошим образованием на работу – это очень большое преимущество. Мы рады любым инициативам государства, которые направлены на развитие ИТ, так как убеждены, что современные ИТ-технологии делают жизнь лучше, а нашу страну более конкурентоспособной на мировом рынке. Поэтому любые движения в этом направлении встречаем позитивно. Наш сегмент дистрибуции не является самостоятельным сегментом рынка информационных технологий, мы фактически оказываем сервис всему множеству компаний на рынке, которые продают ИТ-оборудование и решения. И поэтому если любым игрокам станет лучше от какой-либо поддержки государства, то станет лучше и всей отрасли дистрибуции.
Что можно делать лучше? Пожалуй, еще более качественно учить людей. Мне кажется, что мы зависим от качества образования в стране больше, чем от поддержки ИТ-отрасли как таковой. Чем лучше государство поддерживает образование в школах и вузах - тем лучше обстоят дела в ИТ.
– Каким компаниям в кризис приходится легче - малым игрокам или крупным, столичным или региональным, работающим с госсектором или коммерческими структурами?
– В кризис плохо становится всем. А лучше его переживает тот, кто ответственно относится к своей работе, не важно, большой ты или маленький, работаешь в столице или регионах. Качественная работа спасает компанию. Те, кто в кризис проводят внутреннюю мобилизацию ресурсов, энергии - хорошо проходят кризисы.
– Что удерживает на плаву именно вашу компанию? Можно ли сформулировать некий перечень собственных гарантов устойчивости Treolan?
– Гарантий устойчивости мы не знаем - кроме готовности концентрироваться на решении проблем. И еще одно: даже когда кризис, когда все консервативно и депрессивно смотрят на жизнь, мы стараемся инвестировать в партнерские отношения как с клиентами, так и с вендорами. Более того, партнерство проверяется в эти моменты. Стараемся никого не потерять, а, наоборот, поддерживать, выяснять, что у них происходит, надо ли им чем-то помогать. Для нас поддержка канала, качественная работа поставщиков – приоритетны. Самое худшее, что можно сделать в кризис – это испугаться, закрыться, и потом через полгода-год заново пытаться выстраивать партнерские отношения.
Мы не знаем, что именно держит нас на плаву, но считаем, что если качественно работать - ты точно удержишься, а других ответов на этот вопрос искать не обязательно.
– Впереди может быть еще много сложных периодов. Что поможет в любой ситуации сберечь бизнес и коллектив?
– В первую очередь надо тренировать мозг и выдержку. В период безумного роста не инвестировать во всё, а в период кризиса не закрывать инвестиции во всё. Важна культура поступательного движения. Важно наращивать опыт того, что все кризисные ситуации в какой-то момент проходят, жизнь не останавливается.
Важно умение работать независимо от внешних обстоятельств. Люди должны находиться дома – хорошо, мы будем работать удаленно, но это не значит, что мы перестанем отгружаться. Даже в период самого жесткого локдауна наши отгрузки, конечно, упали, в некоторые дни в полтора-два раза, но компания продолжала работать, не останавливаясь.
Важно честно общаться с коллективом. Честно говорить, что у нас есть сложности, и мы не знаем, что будет. Мы, например, не скрываем, что мы не можем гарантировать, что кризис переживут все, но в то же время мы постараемся пережить кризис все вместе, всем коллективом. В кризис нужно увеличивать количество коммуникаций и внутри штата тоже.
И еще кризис - самое время учиться, выслушивать новые идеи. Это время, когда можно впитать новый опыт - не только свой, но и чужой. Это важно всегда, и в кризис – тем более.
– Большое спасибо за беседу!
