«Евросеть» изменила систему мотивации своих продавцов

Изменения начались в прошлом году с московского региона, рассказал РБК daily президент компании Александр Малис. «Если раньше весь доход складывался в один котел, а потом практически пропорционально делился между продавцами, то теперь только половина вознаграждения продавца идет из этого самого общего котла, и то даже внутри него вознаграждение делится пропорционально тому, что заработал каждый из продавцов. Остальное — личное вознаграждение, которое считается исходя из того, кто сколько продал», — объясняет г-н Малис. По его словам, сейчас на такую систему оплаты труда перешли салоны «Евросети» по всей России. Это помогло «Евросети» увеличить выручку с каждой точки в среднем на 5—7%, поясняет г-н Малис. «Мы перевели продавцов из разряда простых служащих в разряд бизнесменов: у продавца есть товар, есть наценка и есть, собственно, инструменты труда. Фактически каждый теперь получает столько, сколько зарабатывает», — рассказывает г-н Малис. В рамках этого же проекта «Евросеть» ввела позицию директор магазина вместо старшего продавца. Он выполняет управленческие функции и дополнительно замотивирован на финансовые результаты своего магазина. Однако, как отмечает г-н Малис, ощущать себя не служащим, а бизнесменом может далеко не каждый продавец, таких сотрудников, как правило, не более 20—25%. С остальными надо проводить дополнительную кропотливую работу, устраивать регулярные встречи, объяснять все нюансы и выгоды. На это у руководства розницей «Евросети» ушло около года. Эксперты, опрошенные РБК daily, соглашаются, что четверть активных сотрудников салонов уже хороший результат, так как процент людей с предпринимательским мышлением невелик.

Кроме того, «Евросеть» также вернулась к идее проведения специальных внутренних акций, мотивирующих сотрудников. Лучшим продавцам в прошлом году и начале этого года компания дарила автомобили: средняя стоимость призовых автомобилей за первое место составила 1,5 млн руб., машины стоимо­стью около 550 тыс. руб достались другим лидерам акции. Всего за год на эту программу было выделено около 3 млн долл., поясняет г-н Малис. «Запуск таких акций, как правило, окупается сполна, так как рост продаж и маржи больше, чем затраты на их проведение», — заключает президент «Евросети».

Руководитель проекта Moti­vateMe Стас Давыдов отмечает грамотное решение об индивидуальном распределении только части вознаграждения. «Если бы продавцы получали только то, что заработали сами, резко снизилась бы заинтересованность в командных результатах, что привело бы к высокой внутренней конкуренции и противостоя­нию, способному разрушить компанию», — поясняет г-н Давыдов. По его мнению, мотивационная программа «Евросети» рассчитана на людей, способных думать как собственник бизнеса.

Другой крупнейший ритейлер — «Связной» — в свою очередь меняет внутренние мотивационные программы каждый год, рассказали в компании. Эффективность программы мотивации оценивается по показателям роста продаж, роста количества кандидатов на вакансии и лояльности среди клиентов, а также по снижению текучести кадров, поясняет пресс-секретарь компании Елена Ноготкова.

Анастасия Фомичева, Елизавета Серьгина