Три возможных сценария будущего в системной интеграции: компания Абак-2000 о работе IT-психологом в условиях неопределенности

– Станислав, мы поздравляем тебя и компанию Абак-2000 с победой. Скажи, что ты испытал, когда понял, что теперь ты не просто крупнейший региональный интегратор в России, но и один из 25 лучших интеграторов России, наравне с крупнейшими игроками страны?

– Конечно, гордость, потому что мы к этому планомерно шли. Без резких скачков, без внешней помощи - все своими руками и головой.

– Была такая цель - стать лучшим интегратором России?

– Конечно. Однозначно ставили цель, даже прописывали стратегию стать №1 на Юге. Стать той компанией, о которой вспоминают первой при мысли о системной интеграции.

Станислав Винников, директор, основатель компании Абак-2000

– Скажи честно, получилось?

– Я думаю, что мы очень к этому близки.

– На твой взгляд, что такое системная интеграция и в какой сфере сосредоточены ваши усилия?

– Самое главное для системного интегратора в моем понимании - встроиться в бизнес заказчика. Мы очень редко приходим на чистое поле, где строим проект с нуля. Мы очень любим такие проекты, но они бывают редко. Чаще всего мы стоим перед задачей встроиться в ту инфраструктуру, что уже есть у заказчика. Начинаем с того, что сейчас есть у заказчика, спрашиваем, куда он хочет прийти и как осуществить переход из точки А в точку Б с нашей помощью.

Интегрировать одно с другим не так сложно, а вот чтобы это решение потом работало у заказчика с той инфраструктурой, что у него уже есть, и с тем, что он планирует доставить - это самое сложное. И это основные компетенции, которые должны быть у интегратора.

Алексей Рудым, вице-президент OCS и ведущий интернет-радио «ЭХО л’ОСЕЙ»

– Есть такие сферы, где вы понимаете бизнес заказчика не хуже него самого и можете предложить новые решения, которые окажут положительное влияние на бизнес?

– Я думаю, да. Наша основная отрасль - это промышленность. Мы очень тесно работаем с заводами и часто общаемся уже не просто по заказам их IT-отдела, мы выходим на бизнес-подразделения - коммерческий, финансовый отделы, главных инженеров - и с ними обсуждаем, что мы можем предложить для улучшения их бизнеса.

– Все-таки, в отличие от поставок оборудования, интегратор дольше находится в контакте с заказчиком. И в какой-то степени вы несете ответственность за работоспособность решения. Если решение не работает, оно влияет на сам бизнес. Отсюда два вопроса. Как ты определяешь грань ответственности, которую вы несете? И каково жить с этим давящим грузом ответственности?

– Почему же давящим? (смеется). Мы уходим с объекта с чувством гордости за хорошо исполненную работу.

На моей практике было часто такое, что сбои влияли на бизнес, но чтобы ответственность за это перекладывали на системного интегратора - лично я такого не видел.

Со своей стороны, мы стараемся решать этот вопрос превентивно. Когда мы приходим обсуждать какое-то внедрение к заказчику, у нас всегда первый вопрос: сколько стоит один день простоя вашего предприятия? Удивительно, но не все заказчики это считают. Многих этот вопрос ставит в тупик. Тогда они уходят делать подсчеты и приходят к реальной цифре. Дальше мы садимся обсуждать, что нужно сделать, чтобы минимизировать риски. Уйти в ноль невозможно: все понимают, что черные лебеди прилетают из ниоткуда.

Но зная цену простоя, можно оптимизировать и спрогнозировать, сколько денег уйдет на предотвращение этого.

– То есть ответственность за выбор решения и, в конечном итоге, за бесперебойность бизнеса несет заказчик?

– Юридически - да. Чтобы кто-то на нас переложил такую ответственность - я не помню.

– Еще вопрос. На твой взгляд, когда что-то не работает в интегрированной системе - это конкретная ошибка сотрудника, человеческий фактор, или это все-таки ошибка системы и менеджмента?

– Я считаю, что это всегда ошибка системы. Если ошибка критическая, значит, ее позволили совершить этому человеку. Система должна была это предотвратить, сделать так, чтобы ошибки были исключены.

Если все же ошиблись, значит, система недоработана. Административно или технически - это вопрос второй, надо разбираться. Но система должна быть построена так, чтобы не допускать появление критических ошибок.

– Руководитель компании корпоративного поставщика и руководитель интеграторского бизнеса - это разные люди?

– Человек может быть один и тот же, но вот подходы точно разные. Руководитель-поставщик должен быть хорошо заточен под свой продукт. Если они что-то поставляют, то должны хорошо знать, продвигать и поставлять свой конкретный продукт.

Руководитель бизнеса интегратора должен идти не от своего продукта, не от своего предложения, а от бизнеса заказчика. Интегратор должен быть готов погрузиться в бизнес заказчика и, отталкиваясь от него, идти к решениям, в том числе техническим.

– При этом интегратор может быть крупным корпоративным поставщиком?

– Если в данном случае для бизнеса нужна именно поставка, то да. Поставка - одна из частей интеграции.

– Нам повезло жить в эпоху перемен. На твой взгляд, роль интегратора на рынке как-то поменяется?

– Я думаю, да. Если смотреть в недавнее прошлое, большинство заказчиков уже неплохо представляли, что им надо, хотя бы в чисто техническом плане. Мы шли от того, что они хотят, советовали, как интегрировать желаемое с тем, что у них есть. Сейчас, общаясь с заказчиками, мы видим, что у них полное непонимание, что есть, что можно поставлять, что будет работать. Сейчас все начинается практически с нуля.

– А вы это знаете?

– Нам приходится делать вид (смеется). Шутка. Никто не знает, что будет дальше. Но мы рисуем несколько сценариев.

Первый сценарий - все вернется, как было. Немножко переждем, и все вернется обратно. Некоторые заказчики на это идут. Особенно те, у кого дальние планы и, что называется, «не горит».

Второй сценарий - мы понимаем, что американские вендоры ушли с российского рынка надолго. Соответственно, их не будет долго, и сейчас те проекты, которые уже есть, или новые, нужно обеспечивать тем, что осталось на рынке, в том числе, российскими, китайскими решениями и продукцией других дружественных стран.

– Если бы было так просто все переадресовать, мировые лидеры не были бы мировыми лидерами.

– Это же сценарий, а не гарантированное будущее. У нас есть список вендоров, которые нас горячо поддерживают и готовы работать в России. Не факт, что они будут работать завтра, мы понимаем, что все очень быстро меняется. Но пока они могут работать, мы можем на их базе что-то проектировать.

– Вы с ними уже работали? Или это какие-то новые вендоры?

– И так, и так. С кем-то мы работали, на других мы обратили внимание только после того, как ушли наши американские вендоры. Однозначно, есть отличия. И сегодня наши сотрудники испытывают эти решения, чтобы понять, чем и в чем отличаются они от американских аналогов, как они будут встраиваться в существующие системы.

– А какой третий сценарий?

– Третий – переключение полностью на российские решения.

Мы понимаем, что у нас сейчас есть железо, и есть ПО, которое точно будет работать, потому что оно никак не привязано к поставкам. Речь идет о чисто российских продуктах, потому что даже здесь у некоторых решений есть свои нюансы, в виде, например, импортных ядер. И мы понимаем, что есть российский софт, в котором мы уверены и понимаем, что в третьем сценарии мы собираем работающую систему именно из него.

– Расскажи, получается ли сегодня в этом третьем сценарии реализовать какие-то решения?

– В этой ситуации мы начинаем моделировать и строить то, что получается, чтобы поддержать работоспособность предприятия: перераспределение ресурсов, замена софта, небольшие дописки, какие-то переходники, чтобы эта система работала.

– Скажи, пожалуйста, в этой ситуации с высоким уровнем неопределенности, где ты находишь поддержку и опору для того чтобы двигаться дальше. Что ты говоришь сотрудникам?

– Во-первых, я по жизни оптимист и верю, что все будет хорошо. Я искренне верю, что все можно преодолеть.

Но вера - верой, конечно, а моя любимая сказка детства - про двух лягушек. Нужно понимать: чтобы выпрыгнуть из кувшина, надо очень хорошо поработать. Сейчас время максимального ударного труда: нужны серьезные усилия, чтобы выйти из кризиса с минимальными потерями, а может быть даже и выигрышами.

Мы сейчас активно взаимодействуем со всеми клиентами и заказчиками. Кто-то в панике, кто-то слишком оптимистичен. Тут работаешь психологом, чтобы заставить заказчиков проработать все три сценария.

– У вас появилась новая квалификация, правда?

– Раньше востребованы были менеджеры, которые умели активно продавать. Теперь появилась новая функция IT-психолога, который настраивает заказчика на новый лад с точки зрения нового бизнеса.

Напоминаем, что записи интервью с финалистами рейтинга «25 лучших системных интеграторов России» можно послушать по ссылке