ERP как инструмент стратегического управления

Ошибка, сделанная на этапе выбора системы, предпроектного обследования или на начальных этапах внедрения может обойтись многомиллионными убытками и серьезными репутационными потерями для предприятия. Деньги потрачены, но заказчик может получить частично или полностью неработоспособную систему. По данным многочисленных исследований, примерно 70% проектов по внедрению ERP не достигают намеченных целей. Конечно, это не всегда полный крах, речь может идти о выходе за рамки отведенных бюджетов, несоблюдении сроков, неудачном внедрении отдельных модулей и т.д.  Какие типичные проблемы подстерегают заказчиков в ходе реализации проектов по внедрению ERP-систем, и как их, если не избежать, то хотя бы минимизировать риск их возникновения? В чем залог успеха удачных ERP-внедрений? На эти и другие вопросы постарались ответить участники дискуссионного клуба “ERP, как инструмент стратегического управления”, организованного порталом CFO-Russia.ru.

Участники панельной дискуссии, посвященной управлению изменениями при внедрении ERP-системы и подготовке к этому проекту персонала сошлись во мнении, что проводником изменений обязательно должен быть бизнес, а не ИТ. Как подчеркнул ИТ-директор компании Cersanit Алексей Камко, айтишники, если обладают необходимыми знаниями и компетенциями, тоже могут стать драйвером внедрения, но бизнес должен быть способен стать во главе проекта в любом случае. По мнению ИТ-директора компании Simple Сергея Алтухова, основная доля ответственности за ERP-проект должна лежать на владельце того или иного бизнес-процесса. Именно он должен быть последней инстанцией, а никак не ИТ. Также, зачастую при внедрении новой системы в ИТ-команду приходят новые люди, которые могут прекрасно разбираться в конкретной системе, но не иметь знаний о специфике бизнеса конкретного заказчика. В этом случае нельзя радикально менять всю проектную команду. “Старые” сотрудники должны работать бок о бок с “новыми”, и, конечно, нежелательно в качестве методологов использовать “нового” человека, считает Сергей Алтухов. Главный ИТ-архитектор компании X5 Retail Group Андрей Николайчик напомнил о том, что нежелательно внедрять ERP-систему только опираясь на внешних подрядчиков. По его словам, такие проекты быстро “сдуваются”, поскольку приоритеты заказчиков и внешних подрядчиков зачастую отличаются друг от друга. Поэтому в составе проектной команды так или иначе должны присутствовать представители бизнес-подразделений, которых при этом, по возможности, нужно разгрузить от операционной деятельности. Что касается специалистов, которые занимались поддержкой заменяемой системы, то им нужно четко обрисовать перспективы дальнейшей работы в компании, чтобы избежать с их стороны саботажа и прочих негативных моментов. Руководитель направления методологии международной отчетности компании “Уралхим” Елена Волкова рассказала о том, как нужно преодолевать конфликт интересов, возникающий внутри проектной группы, между разными категориями специалистов. Для этого, по ее словам, необходимо выделить независимых арбитров.

Участники панельной дискуссии "Управление изменениями при внедрении ERP-системы: как подготовить персонал"

Касаясь вопроса о мотивации сотрудников компании, принимающих участие в проекте, участники панельной дискуссии отметили, что нематериальная мотивация важнее материальной. Это, прежде всего, плюс к карьере, дополнительные строчки в резюме, благодаря которым специалист затем сможет себя дороже продать на рынке труда.

Начальник отдела автоматизации бизнес-процессов компании Kerama Marazzi Надежда Юрченко поделилась опытом внедрения ERP-системы по отдельным блокам. Она также подробно остановилась на вопросах выбора системы и архитектуры, интеграции подсистем, порядка внедрения конкретных блоков и формирования проектной команды. Резюмируя опыт внедрения ERP по блокам, Надежда Юрченко отметила как положительные, так и негативные аспекты такого подхода. В первом случае это простота управления каждым отдельным проектом; меньшее количество процессов, охватываемых каждым блоком; сокращение сроков внедрения; возможность оперативной корректировки плана и исправления ошибок. Из отрицательных факторов Надежда Юрченко отметила отсутствие видения картины в целом; необходимость двойная интеграция при внедрении; затягивание перехода на единую систему; изменение условий бизнеса в процессе внедрения, а также негативное влияние на всю систему плохого внедрения одного блока.

Директор департамента развития и анализа компании ABI Product Кирилл Чебурнин

Директор департамента развития и анализа компании ABI Product Кирилл Чебурнин рассказал о том, как построить управление бизнес-процессами в условиях неполного внедрения ERP, когда последняя работает на стыке с локальными системами. Это влечет за собой целый ряд проблем, таких как некачественные данные, поступающие из локальных систем, непрозрачность внесенных изменений, концентрация внимания ИТ только на перспективных и “интересных” системах, задержки в передаче данных и т.д. Само по себе внедрение ERP-системы не увеличивает продажи и не снижает затраты, но оно позволяет предприятию увеличить оперативность работы, благодаря получению данных одновременно из нескольких систем, а также уменьшить риски за счет отсутствия “незаменимых” ИТ-специалистов, работающих с уникальным, а не типовым решением. Эксперт предупредил о возможных ошибках, которые могут подстерегать на начальных этапах проекта. Это, прежде всего, отсутствие описанных бизнес-процессов. Нельзя покупать систему для автоматизации того, чего еще нет. Поэтому в первую очередь предприятию необходимо развернуть небольшую локальную систему, в которой описать все бизнес-процессы, затем улучшить их и описать в ней, доработать локальную систему при необходимости, а уже затем решить для себя, следует ли объединять несколько систем в одну для удобства и переходить к внедрению полноценной ERP. Хорошим индикатором того, что предприятию пора переходить к внедрению полноценной ERP-системы является наличие полного стратегического плана, который де-факто анализируется, как подчеркнул Кирилл Чебурнин. “Это означает, что все ключевые метрики процессов зафиксированы и измеряются. Те в компании работают все необходимые процессы и нам нужно лишь повысить удобство работы”, - пояснил он. При этом локальные системы также имеют право на существование, а ответственность за их поддержку несут соответствующие функциональные подразделения. Что касается работы с отчетностью, то здесь Кирилл Чебурнин порекомендовал внедрять платформы для самостоятельного внедрения функциональными руководителями автоматизированной отчетности (Self-Service BI).

Как управлять перестройкой бизнес-процессов при внедрении ERP-проекта? На этот вопрос попытались ответить участники панельной дискуссии. Руководитель службы методологии компании Tele2 Елена Бебешко рассказала, как в 2014 году в процессе слияния с оператором “Ростелеком” происходило объединение различных систем двух компаний. В качестве главного спонсора проекта выступал финансовый директор. Надежда Юрченко из компании Kerama Marazzi отметила важность работы с простыми пользователями, с рядовым рабочим и складским персоналом, а также менеджерами при автоматизации тех или иных бизнес-процессов, умения увязать интересы различных подразделений предприятия.

Директор по ERP-решениям "1С" Алексей Нестеров

Директор по ERP-решениям фирмы “1С” Алексей Нестеров представил участникам дискуссионного клуба проекты по внедрению системы “1С:ERP” в самых различных отраслях: полиграфии, телекоммуникациях, сельском хозяйстве, проектировании и строительстве зданий.

В ходе заключительной панельной дискуссии, посвященной выбору ERP, как основного инструмента поддержки цифровой трансформации бизнеса, рассматривались достоинства и недостатки различных платформ.  При выборе системы нужно оценивать задачи с расчетом на несколько лет вперед, а не на год-два. В этом случае можно избежать серьезных ошибок в определении стоимости владения и пригодности к конкретной отраслевой специфике. Заместитель вице-президента по снабжению Новолипецкого Металлургического Комбината (“НЛМК”) Анатолий Хебнев рассказал, что сбор необходимых требований для выбора и внедрения ERP требований занял целый год. Участники дискуссии согласились с тем, что бизнес должен понимать, что и зачем он внедряет, а не просто следовать моде и рыночным тенденциям, говоря, что “это есть у конкурентов, значит должно быть у нас”. И, разумеется, нельзя установить систему поверх некачественных, не отлаженных и не описанных бизнес-процессов. В этом случае проект в 100% случаев обречен на провал.  

Участники панельной дискуссии "ERP как инструмент поддержки цифровой трансформации"