Директор проектного офиса Lean Smart City АО «РИР» Дмитрий Гришин: «Благодаря работе «РИР» любому муниципалитету теперь доступны современные импортонезависимые цифровые решения, что способствует снижению цифрового неравенства»

Крупные региональные центры могут тратить гораздо больше ресурсов на цифровые решения, и это ведет к цифровому неравенству регионов. Очевидно, что материальные и интеллектуальные ресурсы муниципалитетов в российской глубинке не сопоставимы со столичными. «РИР» помогает исправить эту ситуацию, предоставляя возможность любому муниципалитету воспользоваться передовыми программными продуктами и экспертным опытом в контексте Центра профессиональных управленческих сообществ уровня регион и муниципалитет (ЦПУС). Об этом рассказывает директор проектного офиса Lean Smart City АО «РИР», руководитель ЦПУС Дмитрий Гришин.

– Дмитрий, недавно вы выступили на страницах ICT-Online.ru с рассказом о барьерах и возможностях цифровизации в муниципалитетах. Хотелось бы продолжить эту тему. Как ЦПУС способен технологически помочь муниципалитетам получить новейшие цифровые технологии по приемлемой цене?

– Мы предлагаем механизм коллективных разработок и закупок в интересах муниципалов, и подобный подход реально служит выравниванию ситуации цифрового неравенства. Затраты на самое инновационное ПО становятся посильными, если разделены на большое число пользователей. Разработчик тоже получает сильную мотивацию, когда у него есть понимание, что он разрабатывает продукт не для одного заказчика, а для многих, и они его разработку гарантированно купят и будут активно применять.

Есть ли уже примеры такой коллективной разработки и закупки? Какие недорогие прикладные цифровые сервисы удалось создать для существенного улучшения работы и трансформации процессов в органах местного самоуправления?

– Лучший пример - Единый контакт-центр муниципалитета, предтеча операционного менеджмента. Это решение хорошо приняли в том числе и федеральные ведомства, оно уже достаточно уверенно шагает по стране, используется в Хабаровске и Южно-Сахалинске, а его компоненты используются и в Мурманске, и в Нижнем Новгороде.  Сейчас к нему подключаются порядка пятидесяти новых муниципалитетов. Это одна из передовых практик с точки зрения коллективной закупки, когда члены ЦПУС получили доступ к дешевому и очень полезному сервису. Единый контакт-центр действительно приносит пользу муниципалитетам, структурирует их работу, повышает эффективность рабочего времени до 80 %.

 

Директор проектного офиса Lean Smart City АО «РИР» Дмитрий Гришин

Директор проектного офиса Lean Smart City АО «РИР» Дмитрий Гришин

 

Как именно работают инструменты операционного менеджмента в муниципалитетах, на каких участках приносят экономию ресурсов?

– Операционный менеджмент позволяет быстро, минуя сложные процедуры делегирования, которые чаще всего в госорганах присутствуют, поставить задачу сразу конкретному исполнителю. Плюс использовать элементы искусственного интеллекта, который может отправлять задачи исполнителю без участия модератора.

Например, если взять небольшой городской округ, в котором 50 тыс. жителей, то в нем, скорее всего, будет порядка 100 исполнителей внутри муниципалитета, все они находятся в каком-нибудь телеграм-чате, и за день каждый из них просматривает сотни сообщений от модераторов и аналитиков с разных каналов поступления задач, выискивая те, которые находятся именно в его компетенции. На одно только прочтение каждый из 100 исполнителей потратит по 100 минут в день. Найдя задачу для себя, исполнитель решает ее и отчитывается в этом же чате – то есть, ответ каждого из 100 исполнителей прочитают остальные 99 его коллег. Согласитесь, это совершенно не похоже на цифровизацию!

Совсем другое дело, если система направляет исполнителю конкретную задачу, которая определена как находящаяся в его компетенции. Если все же задача пришла не по адресу, исполнитель нажимает кнопку «не в моей компетенции» и подсказывает модератору, кому ее лучше делегировать.

Как вы считаете, почему все же еще нет цифровых муниципалитетов, если совместная закупка ПО для цифровизации муниципалитетов уже возможна и, таким образом, вопрос нехватки финансов решается?

Цифровизация в муниципалитетах идет довольно сложно. Местное самоуправление не является вертикалью власти и продолжением регионов, фактически оно самостоятельно в принятии решений, в том числе, в части организационной и цифровой работы. Это накладывает, с одной стороны, большие преимущества: каждый муниципалитет имеет свой путь развития, историю, возможности. С другой стороны, с точки зрения изменений и цифровых сервисов, проблемы муниципалитетов решаются непросто. Своим опытом на эту тему делится директор проектного офиса Lean Smart City АО «Русатом Инфраструктурные решения» (РИР, входит в Госкорпорацию «Росатом») Дмитрий Гришин (см. ИТ-класс раздела «Русатом» от 16 ноября 2022 г.).

– Муниципалитеты рано или поздно придут к тому, что большинство рутинных операций внутри муниципалитета будут реализовываться цифрой. Но пока что этому, кроме нехватки средств на цифровизацию, мешают обычные страхи перед обновлением рабочего процесса.

Когда мы ведем работу с командами изменений, мы видим, что первое сопротивление, которое таким командам приходится преодолевать, связано со страхом: после оптимизации работать придется еще больше. Второй страх – что команда изменений заглянет в процессы исполнителя и вскроет недостатки в его работе. Случается, что человек реально боится показать, что он делает свою работу на бумаге, хотя давно можно было применить шаблон Excel.

И, наконец, муниципалы боятся потерять работу: если оптимизация состоится, то она повлечет увольнения? Если в штате муниципалитета работает 300 человек, а цифра позволит выполнять тот же объем силами 20 человек, то чем займутся 270 человек? Муниципалитетам всегда приходится балансировать между социально значимыми вопросами трудовой занятости и оптимизации деятельности сотрудников.

Вы уверены, что цифровизация не может послужить сокращению персонала в муниципалитетах?

– История цифровизации - не о сокращениях, а об освобождении от рутинных операций. Сотрудники смогут больше заниматься жизнедеятельностью муниципалитета: вникать в перспективные проекты, работать с молодежью, формировать и реализовывать «живую» стратегию развития. Это та часть работы, на которую без цифры катастрофически не хватает времени. Занятый рутиной муниципалитет просто не в состоянии направить мышление на развитие проектов, особенно в режиме «срочно».

Был случай, когда одному из участников ЦПУС надо было в течение буквально трех часов выслать в Думу предложения о внедрении цифровых сервисов. Хорошо, что этот регион смог привлечь профессиональных экспертов из РИР и интеллектуальный капитал ЦПУС. Если бы такого взаимодействия не было, задача не была бы выполнена.

На одной из конференций вы рассказывали аудитории о том, как сэкономить 100 лет за 1 месяц. И как же это сделать?

– Речь вот о чем: чтоб это сделать, надо трансформировать процессы работы с данными!

В России давно разрабатывается национальная система управления данными, выделяются деньги на региональные цифровые витрины. Но мы как опытные интеграторы пришли к другому пониманию правильных шагов в изменении процессов работы с данными.

У нас сильная команда интеграционных разработчиков, и так как в каждом новом для нас городе мы встречаем новый «зоопарк» ИТ-решений, мы знаем: мало из разрозненных систем собрать данные воедино. Чтоб превратить данные в рабочие инструменты, у заказчика – региона или муниципалитета – должна быть компетенция в дата-аналитике, а ее-то и нет. Как класс отсутствует работа, которая позволяет понять, кто заносит данные в систему, на основании каких параметров, как их верифицировать, как потом собрать дэшборд, который заменит пять отчетов, а главное – как этот дэшборд внедрить в работу. Неоднократно нам удавалось решить эту проблему, у нас есть удачные кейсы в Нижнем Новгороде, Мурманской области, Сахалинской области, Воронеже, Оренбурге, ХМАО.

Сэкономить 100 лет за 1 месяц – действительно, это реально. Давайте посчитаем на следующем примере из жизни. У пяти ИОГВ (исполнительный орган государственной власти, или региональное министерство) около 1200 отчетных форм, которые требуют регулярного заполнения, рассылки как между региональными ведомствами, так и вверх в федеральные министерства, и вниз – на подведомственные и прочие учреждения. В этих 1200 формах есть 25000 параметров, которые заполняют сотрудники. Эти формы собираются в совершенно разных форматах – и Excel, и Word, и письма по почте, а где-то телефонные звонки, а где-то таблицы в презентациях. В подготовке каждой из 1200 форм участвуют десятки и сотни людей, которые заполняют свои несколько параметров и отправляют ответственному за свод в итоговый отчет. Ему же приходится работать с десятками и сотнями копий отчета, а потом снова отправлять всем на утверждение. Так вот именно тут, если посчитать время каждого человека, которое он реально затратил на работу с формами, то получается, что суммарно – это 1100 человекомесяцев тратится на поддержание отчетной системы в рабочем состоянии. 1100 человекомесяцев – это около 100 человеколет.

Если провести антологию данных, то удается сократить число параметров с 25000 до 15000 (остальные 10000 или дублируются, или могут быть вычленены из материнских параметров). И если на базе этой антологии внедрить ЕХД (единое хранилище данных) с сервисом сбора данных, который точечно в определенное время (зависит от регулярности формирования тех или иных отчетных форм) запрашивает у конкретного человека верифицированные данные, то можно обеспечить автоматическую генерацию всех привычных форм отчетности. При этом трудозатраты падают с 1100 человекомесяцев до 100 человекомесяцев. Тут и возникает экономия почти в 100 лет за один месяц. Только подумайте, как это много!

Такое решение может позволить себе в работе любое министерство и даже средний крупный муниципалитет. От рутинной работы оно освободит тысячу трудоединиц.

Если пользоваться анализом данных, то, может быть, сразу вести речь не о таблицах Excel, а о введении красивых BI-компонентов?

– Изменения хороши в тот момент времени, когда они не приводят пользователя к шоку. В процессе практики мы поняли, что нужно идти от того, что уже сформировано. Показательный пример - в одном регионе министр труда похвалила наши дашборды, но при этом указала, что необходимые ей отчеты по областному рынку труда все равно должны еженедельно появляться на ее рабочем столе в виде распечатанных таблиц формата А3. То, что для меня, например, сложночитаемые таблицы - для нее работающий годами эффективный инструмент. А BI только создаст ненужные сложности в восприятии.

Ваши прогнозы относительно развития этого сегмента и участия «РИР» в этом процессе?

– Здесь, однозначно, картинка следующая. Сейчас на уровне регионов и органов госвласти создается централизованное рабочее место госслужащего. Этот механизм позволяет бесшовно делегировать поставленные задачи в разные регионы и ИОГВ и, с другой стороны, собирать аналитику любого уровня. Единый контакт-центр и другие подобные решения в коротком горизонте будут спущены до муниципального уровня.

Появится некая платформа, которая с высокой степенью вероятности будет направляться во все муниципалитеты. Суть платформы в том, что, с одной стороны, в ней есть доступный всем базовый функционал, с другой - у каждого муниципалитета или ИОГВ есть возможность к этому функционалу добавлять дополнительные инструменты, не ожидая, когда их реализуют наверху. Местный исполнитель может написать новый сервис и интегрировать его с платформой.

Разработка такой платформы управления муниципалитетами, которая централизованно распространится по всей стране, с сохранением принципов конкуренции при разработке цифровых сервисов и интеграциях в эту платформу – вот целевая модель, которую «РИР» поддерживает. В этом направлении мы двигаемся синхронно с федеральными органами управления, активно участвуем в проектах, связанных с этой платформой, и работаем для обеспечения ее открытости.

Большое спасибо за беседу!

Рубрики: Интеграция

Ключевые слова: Русатом