В кризис заказчики «образумливаются» и не позволяют себе былой расточительности, заметил один консультант, чья компания продвигает ERP-решения. И рассказал поучительную историю. Супружеская пара, с которой он неплохо знаком, приобрела квартиру, и ее планировалось сдавать. Сначала потребовался ремонт. И тут началось. Супруги превратили квартиру в полигон для экспериментов: наняли одних дизайнеров, но эскизы их не устроили, и была приглашена другая команда, которую ждала та же участь. Конкурс дизайн-проектов продолжался вплоть до кризиса. Лишь когда в личных финансах семейной пары стали появляться бреши, супруги свернули все эксперименты и наняли бригаду, делающую стандартную отделку. Подрядчик уложился в сжатые сроки, и вскоре квартира наконец была сдана.
Рассказанная притча о расточительности напоминает то, как в недавнем прошлом некоторые компании подходили к построению ERP-систем. Крупные холдинги тратили на автоматизацию десятки миллионов долларов, и лишь немногие менеджеры задавались вопросом возврата инвестиций. Доводилось слышать и о том, как менеджеры ликвидируемых обществ с госкапиталом превращали ERP-проекты в бездонную бочку, в которую вливались все новые и новые финансы. Важно было освоить бюджеты, а то, как будет работать система — и будет ли она использоваться в принципе, — дело десятое.
Но кризис сыграл свою положительную роль: руководство компаний, стремящихся внедрить ERP-системы, теперь вынуждено считать деньги и требовать расчетов по окупаемости вложений. Сразу скажем: просчитать окупаемость не так просто, однако квалифицированные консультанты и производители ERP-платформ при желании заказчика предоставляют обоснование для инвестиций.
Выбор подрядчика
Основные статьи расходов при внедрении ERP-системы — плата подрядчику и стоимость лицензий на право пользования программным продуктом. Соотношение между этими статьями сильно отличается в зависимости от проекта, однако чаще всего услуги консультантов стоят значительно дороже. Исключение — внедрение «коробочных» продуктов, не требующих консалтинга, сложных настроек и доработок. В том числе и по этой причине выбор подрядчика — одно из наиболее сложных решений.
Опрошенные «Экспертом» консультанты утверждают, что, выбрав ERP-платформу, целесообразно сузить круг поиска до двух-четырех кандидатов на роль подрядчика по внедрению. Увеличивать круг соискателей до бесконечности не рекомендуется. Во-первых, вам понадобится дополнительное время на взаимодействие с компаниями-кандидатами: потенциальные подрядчики потребуют назначить встречу с топ-менеджерами вашей компании, обычно не одну, чтобы четко определить требования и пожелания по проекту. Во-вторых, надо понимать, что соискатель тратит свои усилия и до того, как подписан контракт: проектирует систему, анализирует, насколько сильно отличаются ваши требования по реализации бизнес-процессов от того, что система предлагает по умолчанию, и т. п. И очевидно, что если компания-интегратор будет знать об участии в конкурсе еще десяти претендентов, то, соответственно, шансы получить подряд на внедрение явно невысоки, а потому к составлению предложения, к проектированию системы на первоначальном этапе претендент может подойти спустя рукава.
При выборе партнера для реализации ERP-проекта каждый будет обращать внимание на три базовые вещи: сроки проекта, функциональный охват и стоимость работ. Все, кроме последнего пункта, можно указать в техническом задании. При трудностях в составлении может оказаться полезным ГОСТ 34.602–89 «Техническое задание на создание автоматизированной системы», утверждают участники рынка.
Сергей Карпуничев, генеральный директор «Колумбус АйТи Партнер», рекомендует проговаривать с потенциальными подрядчиками не только техническую сторону, но и организационные моменты: «Желательно понять, насколько подходы подрядчика к управлению проектом соответствуют вашим требованиям, культуре вашей компании. Ведется ли детальное документирование процессов? Какие требования подрядчик предъявляет к заказчику? Не требует ли он молниеносно согласовывать все документы?» По словам Карпуничева, компаниям-интеграторам важно понимать не только технические требования, но и бизнес-задачи клиента, что на практике присутствует в тендерном задании далеко не всегда: «Бывают случаи, когда клиент закрыт для общения: “Вот есть техническое задание — ждем предложений, все вопросы потом”. Поставщик услуг должен, получается, сам обо всем догадываться. Лично у меня, как у подрядчика, энтузиазм сразу пропадает, потому что есть подозрение, что тендер имеет чисто номинальный характер. Любому профессионалу свойственно задавать вопросы, искать лучшие решения. Как правило, после получения тендерного задания требуется одна-две встречи с представителями заказчика: это позволяет лучше понять бизнес-задачи и подготовить коммерческое предложение».
Дирк Оверман, член совета директоров IDS Scheer AG, говорит, что при выборе подрядчика целесообразно сначала ограничить круг соискателей двумя-тремя кандидатами и решить для себя в первую очередь, в состоянии ли претендент понимать ваши бизнес-задачи, а не то, насколько он силен в области ИТ: «Важно понять, есть ли у подрядчика сконфигурированные системы, документированные процедуры, шаблоны, нормативы, библиотека лучших практик по внедрению. Важен опыт компании в конкретной области, ее ноу-хау. Причем весь этот багаж знаний должен быть систематизирован и храниться не только в головах, но и в программных продуктах, которые позволяют аккумулировать и тиражировать опыт и улучшаются от проекта к проекту».
Самое дорогостоящее предложение не обязательно самое лучшее с точки зрения качества и сроков, как правило, за ним стоит известная консалтинговая компания. Не всегда выбор «гиганта» — панацея. Компания «Юнидент», осуществлявшая выбор между крупным подрядчиком и менее именитым интегратором, вскоре выяснила, что маститый интегратор продвигает в основном более сложные системы, чем выбранная «Юнидентом» Microsoft Dynamics NAV. По словам Леонида Зиченкова, директора по финансовому контролю и корпоративной отчетности компании «Юнидент», подрядчик, который был выбран в итоге, на обсуждение разных сфер (финансов, логистики) делегировал разных специалистов по конкретным областям, в то время как крупный подрядчик был представлен на переговорах одним и тем же сотрудником, который не мог дать ответы на все вопросы. «Нас это смутило, — говорит Зиченков. — Мы стали искать в интернете успешные кейсы этого претендента и вскоре выяснили, что проектов по выбранной нами системе у компании-кандидата очень мало». Компании-гиганты, как правило, выделяют своих лучших специалистов на проекты столь же крупных заказчиков, а с остальными работают по остаточному принципу, утверждает гендиректор ОАО «Национальные кабельные сети» Виктор Пинчук. Именно поэтому возглавляемая им компания сознательно заключила контракт на внедрение SAP с небольшой консалтинговой ИТ-структурой.
Следует помнить при этом, что излишняя бережливость, приводящая к выбору небольшого и малоизвестного подрядчика, может сыграть злую шутку: нередко в ходе проектов по внедрению клиент и интегратор не сходятся характерами. Если штат у подрядчика невелик, то и «скамейка запасных» у компании очень короткая, и в случае непреодолимых противоречий заменить кого-то из консультантов весьма проблематично. Также нелишне будет вспомнить расхожую формулу: в триаде «быстро, качественно, дешево» каждый выбирает для себя только два приоритета.
Сколько стоит ERP
Стоимость ERP-систем от случая к случаю может отличаться в сотни раз. Но механизмы ценообразования в целом схожи. В мире айтишников и бизнес-консультантов распространен термин «совокупная стоимость владения» (или TCO — Total Cost of Ownership). В эту сумму включают все расходы компании на ERP-систему начиная с затрат на этапе выбора и заканчивая тремя-пятью годами промышленной эксплуатации.
На этапе выбора ERP-системы основные расходы приходятся на собственную рабочую группу и оплату труда консультантов (если они привлекаются). Понятно, что чем дольше топ-менеджеры компании будут выбирать платформу для автоматизации системы управления, тем выше будут расходы на этом этапе. Впрочем, экономить время на выборе системы имеет смысл только в том случае, если есть четкая уверенность, что ERP-система конкретного производителя точно подойдет компании. Если же такой уверенности нет, то сокращение затрат на этом этапе может выйти боком. Молниеносный выбор ERP-системы по принципу «стоит у конкурентов — поставим и мы» не всегда оправдан: компании могут иметь совершенно разную организацию бизнес-процессов, и вашему бизнесу система может и не подходить — как по деньгам, так и по функциональным возможностям (подробные рекомендации по выбору системы приведены в статье «Ориентирование на местности» в «Эксперте» № 19 за 2009 г.).
Наибольшая доля в ТСО, как правило, приходится на сам проект по внедрению. Основные статьи — плата подрядчику и затраты на программное обеспечение (лицензии на право пользования ERP-системой и дополнительное ПО: серверные операционные системы, интеграционные платформы, средства визуализации вроде генераторов отчетов и др.). Затраты на «железо» чаще всего существенно ниже, чем стоимость лицензий и работы подрядчика.
Наконец, уже внедрив систему и начав активно ею пользоваться, компания продолжает нести расходы: выплачивать разработчикам (вендорам) определенный процент от стоимости лицензий (так называемое сопровождение) и платить партнерам за обслуживание ERP-системы и за различного рода доработки. Разница между сопровождением и обслуживанием понятна на следующем примере: если происходит изменение в законодательстве либо обнаруживаются изъяны в системе безопасности ИТ-решения, то производитель ERP выпускает программные обновления и позволяет клиентам пользоваться ими. В свою очередь, чтобы внести эти изменения, нужен партнер, обслуживающий ERP-систему. Компании Microsoft и 1С не занимаются внедрением и доработками системы непосредственно у клиентов, делегируя все это своим партнерам-интеграторам, а компании SAP и Oracle могут и сами выступить в роли подрядчика — чаще всего в масштабных проектах.
Стоимость лицензий может рассчитываться по разным метрикам, однако самым популярным является подход «по головам»: есть цена одной лицензии и количество пользователей, и путем простого перемножения выводится итоговая сумма затрат на приобретение лицензий. Другое дело, что производители ERP-систем предлагают лицензии разных категорий — даже в случае с одной и той же ERP-системой. Цена зависит, например, от количества модулей, то есть автоматизированных с помощью системы областей. Скажем, если в одном случае предполагается автоматизировать в ERP-системе только финансовый учет и логистику, а в другом — охватить еще и производство (то есть, как выражаются консультанты, «иметь дополнительный индустриальный модуль», или «иметь отраслевое расширение»), то цена лицензии во втором случае будет, скорее всего, выше, чем при базовом варианте. К примеру, лицензии Microsoft Dynamics AX продаются в двух основных конфигурациях — стандартной (business essential) и более дорогой, расширенной (advanced management). В последнем случае ERP-решение позволяет еще и управлять производством, осуществлять сводное планирование, а также сложные логистические операции.
Помимо систем, выпускаемых непосредственно вендорами, существуют дополнительные модули, разработанные партнерами производителей. Нередко компании-интеграторы позволяют получать такие отраслевые (например, для химической отрасли) или функциональные (например, казначейство) модули бесплатно. Это возможно, если вы не только приобретаете лицензии у производителя ERP-системы, но и заказываете услуги по внедрению у партнера, который разработал отраслевое решение и владеет правами на него.
В случае с ERP-решениями SAP затраты на лицензии складываются из базовой части, рассчитываемой по количеству «именных» пользователей (конкретно перечисленных сотрудников, которым будет разрешено работать в системе), а также из стоимости индустриальных модулей. Последняя составляющая может определяться не только числом пользователей, но и другими принципами. Например, затраты на лицензии индустриальных пакетов SRM (взаимодействие с поставщиками) могут зависеть от количества обрабатываемых заказов, числа поставщиков или проводимых тендеров и т. д.
Что входит в базовую стоимость, а что нет, нетрудно узнать на веб-сайтах ERP-вендоров. Как правило, в стандартный пакет включены автоматизация финансового учета, управленческого учета, управление материальными ресурсами, закупками и сбытом. А вот такие вещи, как управление производством и CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), как правило, но не всегда, представляют собой дополнительные модули, за которые нужно платить отдельно.
Microsoft и 1С предлагают клиентам не «именные» (как у SAP и Oracle), а «конкурентные» лицензии. Они приобретаются из расчета максимального количества сотрудников, одновременно работающих в системе. Это более выгодно, чем приобретать именные лицензии, скажем, если предприятие работает в три смены. При конкурентном лицензировании три сменяющих друг друга сотрудника могут пользоваться одной лицензией, тогда как в случае с именными лицензиями потребовалось бы покупать отдельные лицензии на каждого из трех работников.
Теперь — к конкретным цифрам. По данным официального сайта компании SAP, «возможная стоимость лицензий и внедрения» простейшего решения SAP Business One для пяти именных пользователей (при том, что проект длится не дольше недели) 12–15 тыс. евро; решения более сложной конфигурации для 15 пользователей — 40–50 тыс. евро. В более масштабных проектах возможны большие скидки, по отзывам партнеров SAP, в качестве усредненной цены за одну лицензию, с учетом скидок, можно принять ориентир в 3 тыс. евро.
Решение Microsoft Dynamics NAV EXPRESS для пяти пользователей (в данном случае конкурентных) будет стоить от 6075 евро и включать годовую подписку на обновления. При этом стоимость консалтинга сопоставима со стоимостью лицензий. Решение для средних компаний Microsoft Dynamics NAV в стандартной конфигурации Business essential на 30 конкурентных пользователей стоит не менее 44 тыс. евро. Такое количество конкурентных лицензий сопоставимо с 50 именными, подсчитали в Microsoft. А 50 конкурентных лицензий рассчитанной на более крупных клиентов системы Microsoft Dynamics AX в самой дорогой конфигурации Advanced management могут стоить от 147 тыс. евро (все названные цены рекомендованы корпорацией, но окончательную стоимость определяют партнеры Microsoft).
Oracle предлагает своим клиентам выбирать схемы лицензирования. Так, помимо подхода «по головам» есть и модель enterprise — плата за лицензии привязывается к обороту компании и не зависит от количества пользователей (такая схема может быть выгодна в том случае, если, скажем, больше половины сотрудников компании будут пользоваться ERP-решением Oracle).
Представители крупной консалтинговой компании, к которым «Эксперт» обратился за разъяснением ценообразования, привели следующие ориентиры для расчета стоимости владения ERP-системой западных производителей. Механизм расчета оказался несложен. Так, предполагается, что проект внедрения ERP-системы на 50 пользователей в средней компании потребует шести месяцев работы, постоянно заняты в проекте будут пять специалистов подрядчика. При средней стоимости человеко-дня в 25 тыс. рублей плата подрядчику (с учетом накладных расходов) составит около 500 тыс. долларов; затраты на лицензии — 150 тыс. долларов; «железо» — 30 тыс. долларов; стоимость сопровождения лицензий вендором — около 30 тыс. долларов (в реальности это 16% от стоимости лицензий в год у Microsoft, 22% — у Oracle, 17–22% — у SAP и фиксированная сумма у 1С); стоимость обслуживания системы партнером в течение года после внедрения (10% от стоимости внедрения) — 50 тыс. долларов. К этому прибавляется оплата работы собственных сотрудников — три сотрудника за это же время могут обойтись в 250 тыс. долларов (в данную сумму входят все налоги, а также накладные расходы вроде аренды и проч.). Таким образом, первый год работы системы, на внедрение которой отводится полгода, обойдется примерно в 1 млн долларов.
По такому принципу можно рассчитать и стоимость владения другими решениями: скажем, если предложенные вам консультанто-часы, лицензии и сопровождение лицензий вендором отличаются по цене от использованных в приведенной расчетной модели.
Что касается отечественных ERP-систем, то, по результатам анкетирования партнеров фирмы 1С, в феврале 2009 года средняя стоимость человеко-дня консультанта по 1С составила 8800 рублей. При этом надо понимать, что стоимость специалистов по системе «1С:Управление производственным предприятием» выше, так как при анкетировании учитывались и те, кто внедряет продукты на базе «1С:Бухгалтерия». В случае с Microsoft Dynamics AX/NAV, по данным компании, средняя стоимость человеко-дня консультанта 16–24 тыс. рублей.
Лицензии и услуги партнера по внедрению составляют большую часть общей стоимости владения, однако не стоит пренебрегать и другими видами затрат, которые не всегда очевидны высшему руководству компаний. Так, помимо лицензий на ERP, клиенты чаще всего платят и за интеграционные платформы (к примеру, Microsoft BizTalk или SAP NetWeaver) — они содержат в себе инструменты для интеграции ERP-системы с ИТ-приложениями других производителей. Кроме того, нужно учесть такие статьи затрат, как система управления базами данных (например, СУБД Microsoft SQL Server или СУБД Oracle); серверы c операционной системой (сервер промышленной СУБД и сервер приложений, куда поступают команды по выполнению определенных задач, связанных с обращением к базе данных — когда пользователь нажимает «кнопку», глядя в монитор). Также, возможно, потребуются такие дополнительные средства, как сервер пакетной обработки (для выполнения ресурсоемких вычислительных задач), сервер терминального доступа (для удаленного доступа к системе), кластер серверов приложения (для балансирования нагрузки при большом количестве подключений пользователей системы).
Как можно сэкономить
Во время кризиса велико искушение сэкономить, и ERP-системы здесь не исключение. Опросив участников проектов и производителей ERP, приходим к выводу, что наиболее распространены три способа снижения затрат на внедрение ERP-решения.
1. Использование прогрессивных методологий в ходе проекта.
2. Выполнение основной части или всего объема работ силами собственных сотрудников.
3. Внедрение специальных антикризисных решений (они решают более узкие задачи, чем полноценная ERP-система).
Проще всего, а значит, наименее затратно, в ходе ERP-проектов выстроить бизнес-процессы по тем схемам, которые производители систем изначально заложили в свои программные продукты. Иными словами, подстроить собственный бизнес под систему (если не все процессы, то основную их часть). С другой стороны, если многие бизнес-процессы вашей компании выстроены по логике, отличной от того, что предлагают производители ERP, и руководство решает, что эти самые отличия и приносят компании конкурентные преимущества, то ERP-систему придется дорабатывать, подстраивать под бизнес («кастомизировать»). Однако основания для такой подстройки должны быть действительно вескими — скажем, это может решить проектная группа, состоящая из топ-менеджеров. Другое дело, если основания дутые — то есть они зависят, скажем, от прихотей главбуха, который попросту не желает работать по новым правилам.
Алексей Тананакин, директор по развитию решений SAP, приводит характерный пример: бухгалтерия в духе советского времени возмущается, когда проводку по финансовым счетам осуществляет кто-то, кроме них: «Бухгалтеры верят только тому, что сделали сами. Скажем, сделали проводку со счета “запасы” на счет “запасы в пути”. С точки зрения логики ERP-системы это элементарнейшая операция. Кладовщик на экране монитора отмечает отпускаемый товар, печатает накладную, и система учитывает перемещение товара с одного бухгалтерского счета на другой. Так вот, при внедрении некоторые клиенты просили нас сделать так, чтобы проводки не шли непосредственно в бухгалтерию: “Обрубайте это, меняйте свою логику, дайте нам бумажки, и мы их понесем в конце месяца в бухгалтерию, и там будут сидеть с этой кипой бумаг и вводить”. Это нелогично, мы — да и не только мы — стараемся убедить клиента этого не делать. Иначе, получается, выстроенный бизнес-процесс с использованием лучших мировых практик, который мы заложили в систему, нарушается. И только из-за того, что бухгалтерия решила, что она — центр компании, вокруг которого должна выстраиваться вся работа предприятия! Когда же в головах собственников проясняется, что деньги приносят производственные подразделения и продавцы, а бухгалтерия выполняет сервисную функцию внутри компании, тогда начинают работать бизнес-процессы. И когда мы уходим на внедрение стандартных бизнес-процессов, мы сразу экономим на консалтинге огромные суммы, потому что не надо менять логику, писать новые программы, — то есть начинаем снижать стоимость владения системой».
Использование при внедрении стандартных методологий, вобравших в себя мировой опыт, — неплохой способ снизить общую стоимость владения ERP-системой. Например, в случае с решениями Microsoft Dynamics это может быть методология Sure Step, а при внедрении SAP — методология ARIS Value Engineering (AVE) for SAP. В рамках AVE for SAP описываются бизнес-процессы, моделируются их более совершенные версии и контролируется качество их реализации в системе. Аналогичные задачи решает и методология Sure Step, фактически гарантируя клиенту успешное внедрение в четко обозначенные сроки.
По словам Наталии Овчаренко, директора по консалтингу «АНД Проджект», это происходит благодаря тому, что клиент четко знает план работ: «Во многих методологиях сделан акцент на этапности проекта и результатов, которые нужно достичь на каждом этапе. К этому в Sure Step добавлены роли участников проекта и межэтапные процессы — те, которые стартуют в самом начале и длятся на протяжении нескольких стадий. Приведу пример. Во всех проектах необходимо заносить в систему начальное сальдо — обычно это происходит ближе к концу проекта, незадолго до того, как систему запускают в опытно-промышленную эксплуатацию. Однако часто клиент к этому не готов, и проект начинает буксовать. Если бы на предыдущих этапах были выполнены все действия, позволяющие занести сальдо, внедрение шло бы быстрее. Так что межэтапные процессы тоже важны». Как отмечает Наталия Овчаренко, «АНД Проджект» регулярно пользуется типовыми документами из библиотеки Sure Step — это протоколы встреч, протоколы интервью, карта рисков, протоколы обучения, дизайны решений, технические дизайны.
Впрочем, даже самые совершенные с точки зрения производителей ERP методики — это не всегда истина в последней инстанции. Иногда компании сознательно в чем-то отходят от стандартных рекомендаций. К слову, классический подход к внедрению ERP-систем подразумевает, что на ранних стадиях проекта требуется описать существующие бизнес-процессы (создать модель «как есть» — as is), и только после этого создавать модель будущей организации бизнес-процессов («как должно быть» — to be), решая, какие процессы подогнать под логику ERP-системы, а в каких случаях поменять логику, предлагаемую производителем ERP. Практика показывает, что в последние год-два обозначился четкий тренд на отказ от описания модели «as is», отмечает Дирк Оверман из IDS Sсheer, и сегодня фокус все больше и больше смещается к моделированию «to be». «60–70 процентов наших клиентов моделируют только процессы “to be”, не занимаясь описанием “as is”, — говорит Оверман. — Так что это более эффективный подход, идея которого состоит в том, чтобы не продолжать использовать недостаточно эффективные процессы, а оптимизировать их и достичь реального улучшения ситуации».
Что же касается «антикризисных решений», сообщениями о которых стали пестрить сайты производителей, то за этим сочетанием чаще всего стоит легкий с точки зрения внедрения ИТ-продукт с «ограниченной функциональностью». Проще говоря, антикризисные предложения позволяют решить четко определенную задачу или небольшую группу задач — например, отслеживать все поступающие платежи и в оперативном режиме определять, на какие цели эти деньги тратить. В ряде случаев это некое комплексное предложение — легкое в настройке (или даже готовое, не нуждающееся в доработках) программное обеспечение плюс пошаговое описание процедур быстрого внедрения.
Пример — комплекс Microsoft Dynamics NAV EXPRESS, предназначенный для быстрого ввода в эксплуатацию в небольших (до ста сотрудников) торговых и сервисных компаниях. По словам руководителя отдела продвижения бизнес-приложений Microsoft Dynamics в России Владимира Егорова, партнеры Microsoft гарантируют, что внедрение ERP-системы по этой схеме потребует не больше 350 консультанто-часов, и уже через два месяца компания сможет получать результат и работать в новой информационно-управленческой среде. Программы «быстрого старта», позволяющие быстро настроить систему и начать в ней работать, существуют у большинства крупных производителей. В случае с SAP это, к примеру, SAP Business All-in-One fast-start program, в ситуации с 1С это «Технология быстрого результата» (ТБР) — продающийся отдельно программный продукт на основе платформы «1С:Предприятие 8», содержащий методологию быстрого внедрения. ТБР включает описание процедур и методик, рекомендации, шаблоны документов, примеры использования технологии и проч.
Наконец, еще один довольно распространенный способ сэкономить при внедрении ERP — осуществить его собственными силами компании (если, конечно, этих сил достаточно). К примеру, так поступили в кемеровской компании «Сибирский цемент», где внедрение системы на основе Microsoft Dynamics AX стартовало в декабре 2008 года. «Как только настали турбулентные времена, возникла необходимость существенного сокращения затрат. И было принято решение на 80 процентов внедрять систему собственными силами, — рассказывает Вера Туманова, руководитель службы внутреннего аудита ОАО “Сибирский цемент”. — У нас есть своя команда внедренцев, реализовавшая в связке с консультантами ERP-проект на нашем предприятии “Топкинский цемент”».
Сэкономить можно и за счет минимизации объемов тренинга пользователей на начальных этапах разработки и внедрения системы — перенести основное обучение на момент старта опытно-промышленной эксплуатации, говорит Леонид Зиченков из компании «Юнидент». «Как показал мой опыт, когда тренинги проводятся заранее, значительное число пользователей многое воспринимают поверхностно и позднее забывают, а после старта эксплуатации приходится начинать обучение почти сначала, — утверждает Зиченков. — Когда же сотрудника обучают в “боевом” режиме — на рабочем месте помогают ему решить конкретную задачу, он это больше ценит и лучше все запоминает».
Как окупаются инвестиции в ERP
Расчет окупаемости ERP-систем — сложный вопрос. Один из ИТ-директоров крупной торговой сети на вопрос об окупаемости ответил так: «Невозможно оценить эффект того, что каждый день с помощью ERP-системы принимаются правильные управленческие решения». Аргумент сильный. Однако вряд ли он понравится собственникам предприятий, вынужденным сейчас считать каждую копейку и требующим обоснования инвестиций в ERP-проект. Возможно, поэтому производители ERP-систем и их партнеры в последнее время стали более словоохотливы на тему окупаемости.
Компания Nucleus Research рассчитала, что инвестиции в ERP-проект в среднем окупаются через 23–24 месяца с момента начала промышленной эксплуатации. Как следует из отчета компании, выгода от внедрения ERP-системы может быть оценена как прямая выгода, исчисляемая на основании ряда параметров (сокращение складских запасов или неиспользуемых площадей) и имеющая измеримое воздействие на бюджет (рост доходов), и как косвенная выгода, исчисляемая на основании неизмеримых показателей (например, увеличение удовлетворенности клиентов и партнеров). Nucleus Research приводит следующие ориентиры при оценке выгод: продуктивность работы сотрудника увеличивается на 30%, складские запасы в среднем сокращаются на 10%, затраты на поддержку старой ИТ-инфраструктуры и учетных приложений сокращаются на 50%, расходы на взаимодействие с партнерами — на 10%, прибыль от существующих клиентов увеличивается на 2% (все приведенные показатели являются рекомендованными для расчетов окупаемости продуктов Microsoft Dynamics). Помимо этого, при внедрении ERP-приложений обычно происходят и позитивные изменения в оборотном капитале, сокращаются сроки дебиторской задолженности.
Клиенты, внедрившие ERP-системы, о выгодах говорят более осторожно. Ведь удачно осуществленный ERP-проект часто подразумевает не столько внедрение нового программного продукта, сколько построение системы управления на качественно более высоком уровне. Поэтому правильнее ставить вопрос так: не что приносят вашему бизнесу технологии, а что дают вам новые технологии управления.
Святослав Афанасьев, исполнительный директор ЗАО «Вагонмаш», рассказал, что внедрение ERP-решения было одной из составляющих проекта реформы системы управления на предприятии. В ходе реформы заменялись топ-менеджеры, изменялась организационная структура, выпускались различные регламентирующие документы и т. п. «Оценить, какой процент улучшений привнесен именно внедрением ERP-системы, совершенно невозможно, так как автоматизация — это только инструмент для управления, — говорит Афанасьев. — С другой стороны, несомненно, что ERP-система приложила руку к улучшению наших показателей. В результате реформы системы управления нам удалось более чем в два раза повысить объем товарного выпуска, в четыре раза увеличить прибыль. В результате более жесткого контроля и планирования складские запасы сократились на 25 процентов. С помощью модуля планирования мы уменьшили запасы, уменьшили объем оборотного капитала и объем заемных средств. Это отразилось на прибыли. Наконец, наладилась ситуация с дебиторской и кредиторской задолженностями. До реформы у нас иногда объем задолженности поставщиков примерно в два раза превышал кредиторскую задолженность, сейчас же все выровнялось». Длившийся около полутора лет проект по внедрению системы на базе Microsoft Dynamics AX, с помощью которой было автоматизировано 50 рабочих мест, обошелся «Вагонмашу» в 1 млн долларов, причем около половины затрат ушло на оплату труда подрядчика.
Финансовый директор компании Bauer Media Муза Монамс говорит, что в компании считали окупаемость инвестиций в ERP-систему на базе SAP. «Однако подобные расчеты не могут служить критерием для принятия решения о внедрении системы. Выбор ERP-системы — это вопрос поддержания конкурентоспособности и лидерства компании на рынке, — говорит Муза Монамс. — Мы считали окупаемость по оборотным активам: сократившиеся сроки оборачиваемости умножаются на стоимость актива. Но более важным является повышение прозрачности и управляемости бизнеса. В цифрах это сложно измерить, планировать и учитывать надо затраты на владение». На внедрение системы, включая предпроектную стадию c описанием бизнес-процессов «as is» и «to be», выбором ERP-системы и компании консультанта, приобретение лицензий, системного ПО и оборудования, обучение, оплату внешних услуг по внедрению и техподдержке затрачено около 26 млн рублей. Предпроектная стадия стартовала в марте 2008 года, эксплуатировать систему (менее ста пользователей) начали в июне 2009 года.
Николай Буров, участник более десятка проектов по внедрению ERP-систем (в том числе выстраиваемых на платформах SAP и Microsoft Dynamics), говорит, что лично наблюдал как проекты, вышедшие на окупаемость через восемь месяцев после запуска системы, так и проекты, окупившиеся через двадцать месяцев. Окупаемость во всех случаях считалась как полный возврат потраченных на внедрение средств за счет новых функциональных возможностей. «Например, внедрение складского модуля снижает потери на складе, так как отгрузки происходят с учетом срока годности и даты производства товара, — поясняет Буров. — Внедрение модуля реализации позволяет снизить объем плохих долгов, так как система блокирует продажи и отгрузки клиентам с просроченными задолженностями; автоматизация подготовки управленческой отчетности позволяет провести оптимизацию персонала и так далее».
