Фейерверк от МТТ. Объявлены новая стратегия, достигнутые результаты и план до 2017 года

После того, как в 2011-2013 гг. акционеры сосредоточились на стабилизации её финансовых результатов и ситуации внутри компании (в т.ч. сменили генерального 1.01.2011), они приняли план развития до 2017 года. Во-первых, компания должна стать более открытой для них самих, стейкхолдеров, аналитиков. И решить, что производить и продавать, и, что не менее важно, какие активы продать - как не имеющие шансов на рост. Кризис — экономический и отраслевой (годовое падение трафика в мире — 20%, данные МТТ) - подтвердил эффективность стратегии. «В 2014 году на рынке, который нельзя, к сожалению, назвать быстрорастущим, скорее — стагнирующим, мы увеличили выручку на 32% - до 17 млрд.руб. (по сравнению с 12,9 млрд.руб. годом ранее), - говорит гендиректор.

Основные финансовые показатели 2014 г. (US GAAP)

Это всего лишь этап на пути к цели — увеличить капитализацию компании за 2013-2017 гг. в 2,5 раза. Евгений Васильев признаёт, что задача амбициозная и что стандартными методами — нерешаемая. Выход, на первый взгляд, парадоксальный: при стагнирующим рынке всегда есть растущие сектора. Для МТТ это ОТТ, MVNO и VOIP. Компания начала экспансию в них с продуктового маркетинга, и сосредоточилась на четырёх рынках: транзите, корпоративном VOIP, MVNO и облачной телеком-платформой. Такого фокуса бы не было, да расфокус помог: при ограниченных инвестициях невозможно объять всё. Кроме того, большой их объём не всегда ведёт к успеху, - поясняет Васильев. Чтобы заняться нужным, решили продать ненужное. Так выполняется решение отказаться от строительства/покупки первичных сетей и продать имеющиеся. «Они по карману только глобальным игрокам, которые не могут без этого обойтись и снижают затраты на их обслуживание за счёт масштаба работы, - говорит гендиректор. - При этом цена этой услугу падает на 25-30% в год, что снижает себестоимость аренды. Благодаря ей мы не только экономим, а ещё и инвестируем сэкономленные деньги в резервирование этих же сетей. Смогли бы мы это, будучи собственниками?».

До конца года, уверен гендиректор, будет продан и ШПД-бизнес во всех четырёх регионах присутствия (Саранск, Дзержинск, Иваново и Липецк): «Не могу назвать потенциальных покупателей в силу договорённостей с ними».

В этом году AIVA mobile, MVNO-дочка МТТ, работающая на сетях МТС в России и Вавилон в Таджикистане, собирается набрать 100 000 абонентов. Она даёт на одну симку два номера обеих стран, переадресацию между ними в зависимости от страны нахождения и выгодные цены на МН-трафик. «Сотня» должна была быть набрана уже в мае, но долго запускались (сейчас 40 000), - объясняет Евгений Васильев. - Задели традиционных операторов за живое и ощущаем их противодействие — это говорит об экономической эффективности AIVA. А мы не столько конкурент, сколько предлог для них объяснить собственные неудачи. 90% наших абонентов советуют продукт знакомым!». Под традиционными операторами, очевидно, имеется ввиду большая тройка, из которой сильнее всех страдает МегаФон в лице своей таджикской дочки. Самой AIVA mobile предстоит решать проблему: её SIM-карта по-прежнему вторая, для МН-трафика, а первый у гастарбайтера в России — большой тройки (хотя ВымпелКом даже гордится оттоком гастарбайтеров как категории нестабильной и дурно влияющей на отчётность).

Следующие страны запуска AIVA mobile — Узбекистан, Киргизстан и Финляндия (на базе тамошней дочки МТТ Oy).

Скриншот aiva-mobile.com/ru/prices

Вырастить выручку в этом году так, как в прошлом, не получится, уверен гендиректор. Общение России с миром скукожилось, и не только из-за санкций/антисканкций, сворачивания бизнеса, падения рубля и оттока гастарбайтеров. Во всём мире трафик уходит в ОТТ, транзит падает до 20% в год. Зато рост получит VOIP. Ставка на ниши-выручалочки, аутсорсинг (на недо лицензировать каждого абонента) и развитие RND позволяет МТТ меньше зависить от вендоров и работать с низкомаржинальными клиентами.

«Даже тот, кто платит 2 рубля в месяц, не наносит убытка», - говорит Евгений Васильев. 26 мая он представил аналитикам и прессе новую модель управления компанией. Она призвана улучшить управление инвестициями, создать единый центр принятия операционных решений и повысить прозрачность компании. Модель заработала для всех активов группы МТТ, кроме продаваемых ШПД-компаний, и других дочек: контент-провайдера «Синтерры-Медиа», оператора контакт-центров «Аудиотеле» и МТТ Oy

Целевая организационная структура ОАО «МТТ»